原標題：ZARA卷入價格戰(zhàn) “唯快不破”的靈藥不靈了

ZARA更深層的恐慌是“唯快不破”的靈藥不靈了

每個夏天，也是女孩們一年里“凹造型”節(jié)奏變換最快的季節(jié)。

時尚是一種感覺。小白領伍寧保持sense的方式是下班到公司對面的商場逛逛ZARA,，從貨架上輕松獲得當季最in的風潮。

從2006年在上海開出第一家門店開始算起，ZARA逐漸積累起眾多女孩的信任,，也無聲塑造著她們的消費習慣：打開衣柜，好些衣服被歸為“季拋”或者“年拋”,，但并不影響女孩們在下一陣流行風向到來時照舊走進門店,，為大牌同款買單。

“今年它家衣服超便宜,，再趕上打折簡直要控制不住我自己了,。”伍寧興奮地說，兩天前拔草的list讓她感覺大賺了一筆：不到100塊的西裝外套,、高跟鞋;這季剛出就看好的裙子打折下來只要79;順手逮的T恤,，價格十分美麗，只要49元,。

走出長排的試衣和結賬隊伍,，買買買的快感傳導全身。但冷靜下來不免會疑問：為什么ZARA降價這么狠?

卷入價格戰(zhàn)

工業(yè)化流水線,、大批量生產,、不錯的性價比—— ZARA用麥當勞的方式，將“時尚快餐”銷往全世界,。它追求極致的高效率：進入中國12年,，ZARA在大多數(shù)時間內保持著兩位數(shù)的增長速度，用千億元量級甩開路易威登,、Gucci,、愛馬仕等老牌公司，成為傳統(tǒng)服裝業(yè)中的新巨頭,。

數(shù)據顯示,，ZARA母公司Inditex 集團2017年銷售額達到253億歐元，集團息稅前利潤43億歐元,，其中ZARA以凈銷售額166.2億歐元,、息稅前利潤30.24億歐元位居子品牌第一。

打開商業(yè)版圖,，中國的地位舉足輕重——截至2018年1月底,，Inditex集團共開設店鋪593家,，其中ZARA店鋪183家，總數(shù)僅次于總部所在地西班牙,。

2016-2017年,，亞洲和新興市場的銷售額占整體第二位

然而近些年，ZARA不得不面臨優(yōu)衣庫,、H&M,、MUJI等競爭對手從熙熙攘攘的門店里分流走越來越多的顧客。

來自Euromonitor 的數(shù)據顯示,，2012 年至 2016 年間,，ZARA、優(yōu)衣庫,、H&M 三大品牌在中國市場占有率均快速提升。但是從2014年開始,，優(yōu)衣庫一舉超過ZARA市占率位列第二,，僅次于中國本土品牌海瀾之家。

2012-2016年三大快消品牌中國市占率

眾多商家涌入,，時尚快消市場迅速飽和,，要在激烈競爭中維持甚至逆勢爭奪市場份額，各大品牌的動作早有端倪,。

從2015年起,，MUJI對中國260多個品類的商品降價20%，目的則是通過價格優(yōu)勢進一步擴大消費層;

Mango早前也宣布旗下休閑系列降價,，幅度約15%;

H&M則一直以跨界合作款吸引眼球,，提高商品性價比;

優(yōu)衣庫也在全面實施降價措施。2017年雙十一購物狂歡中,，優(yōu)衣庫占據女裝銷量第一,，短短一分鐘銷售量就突破了億級。其全國500多家門店支持天貓下單,、門店自提,，線上線下渠道整合的步伐也走在了ZARA之前。

優(yōu)衣庫母公司迅銷集團CEO柳井正表示,，時尚零售環(huán)境如今非常艱難,，公司在這種環(huán)境下提高價格是一種錯誤。一位ZARA門店店員告訴周刊君,，據她觀察和了解,，面對激烈的市場競爭，服裝定價平均調低了近15%-20%,，通過線上線下同步的打折活動,，優(yōu)惠可以持續(xù)聚攏起一批消費者。

回顧過去十年，快時尚品牌曾經跑馬圈地,，風光無限,。而當下新的消費趨勢顯現(xiàn)，一場變革不可避免,。

隨著消費能力提升,，中國姑娘們通往時尚路上的選擇越來越多，她們的消費變得越來越謹慎,，忠誠度也越來越低,。ZARA一直標榜的明星同款、介于普通和大牌之間的“潮流”概念,，僅對追求性價比的客戶保留吸引力,。女孩們從看中款式、價位過渡到更重品質,，對屢登質檢總局黑榜的ZARA來說,，如何在價格與品質之間找到平衡點就成了需要回答的問題。

據TechOrange早前報道,，從2017年到現(xiàn)在,，快時尚經歷著前所未有的奢侈品市場全面復蘇，后有“超快”時尚整體加速追趕的局面,。據貝恩公司發(fā)布的報告顯示,，2017年中國奢侈品銷售額達到人民幣1420億元(約合220.7億美元)，較2016年增長約20%,，創(chuàng)下自2011年以來最大增幅,。

當千禧一代逐漸成為消費主力，他們將不再滿足于快時尚的短暫愉悅,，而可能成為奢侈品消費增長的主要推動力量,。

僅僅主打“快速”和“低價”的快時尚品牌熬過轉型升級，就必須尋找新的突破口,。

押注電商求生

伍寧感受到的降價,，僅僅是ZARA腳步放慢的一個跡象。

多年來,，ZARA,、H&M等快時尚品牌為搶占盡可能多的市場份額，在全球采取快速鋪店為主的擴張策略,。進入中國12年,，ZARA不斷上調門店開設目標，183家店鋪大多分布在消費較高的一二線城市,。

一路狂奔之后,，持續(xù)上揚的業(yè)績遇上拐點,。自2013年開始，Inditex集團毛利率連續(xù)下跌,，盈利能力持續(xù)萎縮,。2017年其銷售額僅增長9%，告別了此前保持的兩位數(shù)級增長,。

2018年一季度更是難言樂觀,。財報顯示，集團銷售額增速同比去年的14%大幅收窄至2%,，凈利潤同比僅增長2.23%至6.69億歐元(約合50.37億元),。兩大關鍵經營指標增長低迷，證實著這家快時尚領頭羊昔日的風光不再,。公司管理層同期表示,，正在承受來自其他網絡零售商們的巨大競爭壓力，遭遇轉型陣痛期,。

因為實體零售開始失勢,，大步拓展的店鋪成為制約經營的包袱。Inditex集團2016年就提出減緩實體銷售網絡擴張速度的計劃,，以“在實體和線上銷售之間尋求更好的平衡點”。歐睿國際在一份關于Inditex的報告中稱,，具體策略是集中精力發(fā)展旗艦店和線上業(yè)務,。關閉規(guī)模較小的店面，將原先小店面的客流引到線上,，用旗艦店支持品牌資產,。

ZARA在中國開店增長速度從前幾年的10%降低到6%-8%。2017年初,，昔日中國區(qū)最大的旗艦店關閉,。這家位于成都市區(qū)總府路核心地段的門店占據了三層樓，總面積超過 3000 平方米,。因為實際客流量遠遠無法達到預期,，五年后只得無奈關停。

截至4月底,，Inditex集團在全球96個國家和地區(qū)共有7448家門店,，僅一個季度內就減少了27家。

摩根大通公開唱衰全球快時尚行業(yè)的發(fā)展,，今年2月23日更是指出因為ZARA頻繁打折,、促銷讓公司的毛利潤面臨“巨大壓力”，將Inditex的目標價從每股38歐元下調至每股35.5歐元,。引發(fā)了公司股價當日暴跌7.1%,，創(chuàng)3年來低點,，市值蒸發(fā)掉59億歐元。

財富流失同樣體現(xiàn)在富豪榜上,。曾4次問鼎世界首富的Inditex創(chuàng)始人阿曼西奧·奧爾特加在彭博富豪榜上排名不斷下滑,，如今只排名第6，低于貝索斯和馬克·扎克伯格等人,。

Inditex集團CEO Pablo Isla透露,，公司業(yè)績較去年同期放緩，主要原因是線下實體門店網絡的戰(zhàn)略調整以及不斷關閉冗余門店的影響,。集團的電商業(yè)務繼續(xù)保持著穩(wěn)定增長,。管理層表示，電商渠道成為業(yè)績最主要的增長動力,。

線上渠道的拉動效應已經顯現(xiàn),。2017年，線上銷售額以41%的增幅,，貢獻了近25.3 億歐元收入,，占總收入的10%。線上選購服務已經擴展至49 個市場,。云觀咨詢分析報告顯示,，今年一季度ZARA天貓店銷售額同比去年大增56%。

Zara2018年Q1天貓核心行業(yè)銷售總覽(注：品牌其他非核心行業(yè)未統(tǒng)計在內)

經營向好正在讓ZARA漸漸回暖,，但它一貫致勝的優(yōu)勢,，正面臨前所未有的挑戰(zhàn)。

快邏輯被打破

僅花399就可以從ZARA帶回一件小香風外套,，令馮元仰望的是,，香奈兒門店近乎相同的風格款式，貼著200倍價格的標簽,。盡管落差巨大,，她安慰自己，身上這件也蠻好不是嗎,。

很多類似大牌的款式都可以在ZARA貨架上被找到——將近兩周就有新款上架,、每年超過1.8萬種款式，它可以做到7天生產,、14天下柜,、30天上柜。曾有分析師表示,，沒有一個競爭對手能夠完全復制Inditex集團的商業(yè)模式,，也無法跟上它的更新速度。

ZARA滿足了像馮元這樣姑娘們的穿衣新鮮感,，但全部原創(chuàng)設計顯然跟不上供應鏈的快節(jié)奏,。

“我們不生產時尚,，我們只是時尚界的搬運工” ZARA抄襲的名實由來已久。對象包括了Balmain,、Valentino,、Celine、Balenciaga和一眾獨立設計師,，招致大半個時尚圈的不滿和抵制,。

法律規(guī)定，一件物品要享有著作權保護,，就不能具備功能性,，這個漏洞給ZARA抄襲留下了很大空間。在歐洲,，每年ZARA都要向頂級品牌支付幾千萬歐元的侵權罰款,。但它并沒有就此放棄這種設計模式，顯然從中賺取的利潤要比被罰款的數(shù)額高得多,。相比年收入 253 億歐元的體量,，這點賠償金簡直可以忽略不計。

這樣的日子可能馬上就要告一段落了,。近日,，Diesel、Marni 的母公司 OTB 針對Inditex 集團長達 3 年的設計抄襲訴訟有了結果,，米蘭法官判決ZARA 敗訴,，抄抄抄的套路將成為玩不轉的死路。

ZARA更深層的恐慌,，是“唯快不破”的靈藥不靈了。

在完全基于顧客需求的商業(yè)模式中,，ZARA以店鋪為核心,，建設了能夠迅速響應客戶需求的龐大的體系：

每周，銷售數(shù)據和客戶需求從店鋪回傳總部,，設計部門按需求設計出款式,，再將其遞交給商業(yè)部門評估成本和價格，之后開始打板,、樣衣制作,、移交工廠生產，最后存放于超級大的物流倉庫,。ZARA能夠在24小時內將待售產品送到歐洲所有門店,，48小時內送達全球所有門店。

快才是最根本的制勝法寶,。

反觀目前,，ZARA將銷售重心從店鋪轉向網上,，對客戶需求的敏感度勢必會降低。加之一慣的抄襲手法受限,，設計流程時間拉長,，響應客戶的速度慢下來，將直接影響顧客體驗,，累積的強供應鏈優(yōu)勢可能就此重新改寫,，拉低ZARA在快消市場上直面對手的競爭力。

最內核的“快”邏輯面臨改變,，老邁的ZARA已顯露疲態(tài),。在它慢下來之后，還會繼續(xù)霸占姑娘們的衣櫥嗎?