從服裝加工企業(yè)到運營服裝品牌轉(zhuǎn)型，青島紅紡集團可謂是相當(dāng)完美的典型,，這在全國的同類企業(yè)中,，找不出幾家,。目前“大嘴猴”Paul Frank、“盼酷”Pancoat,、“皇家薇薇”Royal Velvet,、“美國職業(yè)棒球大聯(lián)盟”MLB、“卡瓦干”Ca'vagan,、“中國娃娃”PUCCA等,，均是紅紡集團旗下品牌。集團每年銷售產(chǎn)品多達1000萬件,，除了占60%的服裝外,，還有毛絨、玩具,、配飾,、床品、鞋子,、文具共3萬多個品類,。

作為企業(yè)掌舵人，董事長鄭博深知創(chuàng)業(yè)的不易,，更知今日的成功轉(zhuǎn)型背后,，蘊藏著多少謀略和努力。“我們一直在尋找更多的品牌,，走兼并收購的道路,，我們還要擁抱互聯(lián)網(wǎng),，拓展網(wǎng)絡(luò)銷售渠道，未來還要上市,。”面對未來,，鄭博有著清晰的規(guī)劃。

萌芽從“奧運會”里學(xué)到品牌理念

“奧運會”和一家紡織品生產(chǎn)企業(yè)有多大關(guān)系?對于紅紡集團來說,，“奧運會”不只意味著轉(zhuǎn)機,，更教會了“老大”鄭博太多當(dāng)時在中國企業(yè)學(xué)不到的東西，那就是“知識產(chǎn)權(quán)”,，2008年北京奧運會便是中國最大的知識產(chǎn)權(quán),。

大約是在2001年，也就是紅紡集團成立的第二年,，鄭博與一家國有制企業(yè)進行了一次合作,，過程并不順利，因為指導(dǎo)意見錯誤的原因,，產(chǎn)品沒有按照要求完成,，造成了幾十萬元的損失。“對于一個剛起步的企業(yè)來說,，這不是個小數(shù)目,。在責(zé)任劃分上，應(yīng)該是對方六成,，我們這邊四成,，但最后我承擔(dān)起了幾乎全部責(zé)任 ，只象征性收取了幾千元費用 ,，合作伙伴非常吃驚,，壓根沒想到我責(zé)任全攬下來。”從那以后,，這個國企和紅紡集團沒再聯(lián)系,。

直到2005年，這家國企的合作者找到了鄭博,。“對方說有個很大的合作,，這項合作對工廠產(chǎn)品品質(zhì)要求很高，對公司信譽要求更高,，項目內(nèi)容是為2008年北京奧運會制作吉祥物以及相關(guān)的服裝,、配飾、玩具等,。”當(dāng)時奧運會吉祥物并沒有發(fā)布,，這就意味著對工廠的保密要求達到了國家級，簽署保密協(xié)議是必須的,。

“當(dāng)時很有壓力,，不過我還是承接下來了,，連續(xù)3個多月，工廠幾乎處于只進人不出人的狀態(tài),，所有人的手機全部上交,。”鄭博清楚記得，2005年11月11日,，奧運會吉祥物“福娃 ”正式發(fā)布,，當(dāng)晚12點吉祥物在專賣店開售，紅紡集團完美交上了答卷,。

“從奧運會里得到了什么?是金錢 ，是榮譽,，這些都有,，但我覺得最關(guān)鍵的，是奧運會帶給我的品牌理念,。”的確,，作為全球級別的盛會，奧委會和奧組委里人才濟濟,，并且對奧運會產(chǎn)品的把控極為嚴格,，從知識產(chǎn)權(quán)、產(chǎn)品規(guī)范,、授權(quán)生產(chǎn),、店面建設(shè)等各方面，都給鄭博帶來了完整的理念,。“規(guī)范書就有幾百頁,，有兩個手指那么厚，那時候我才清晰意識到,，原來品牌才是產(chǎn)品的核心,，必須得從生產(chǎn)向品牌轉(zhuǎn)型。”奧運會給紅紡集團的轉(zhuǎn)型之路,，提供了最大的契機,。

碰壁創(chuàng)業(yè)初期險象環(huán)生

做品牌轉(zhuǎn)型，在哪里?在青島嗎?當(dāng)時鄭博思考過這個問題,，他認為青島作為二線城市,，并不是發(fā)展品牌之路的最佳城市，而上海作為全球性的經(jīng)濟金融,、時尚潮流中心,，人才濟濟，有絕對的優(yōu)勢,。

上海公司成立初期只有11個人,，辦公室面積無法與現(xiàn)在媲美,，不過員工也都是來自各界的精英。在當(dāng)時的情況下,，很多朋友并不理解鄭博的做法,。“他們就說，你不老老實實抓生產(chǎn)上設(shè)備,，搞什么轉(zhuǎn)型,，不務(wù)正業(yè)!還有人打我電話不通，以為我跑路了,，真是讓我哭笑不得,。”

最關(guān)鍵的是，從青島到上海,，南北公司文化的差異,，以及從家族企業(yè)到股份制企業(yè)的轉(zhuǎn)變，讓鄭博很不適應(yīng),。“沒辦法,，當(dāng)時我找過很多朋友入股，但是鮮有人參加,，直到后來品牌成名了,，他們才反應(yīng)過來。”在鄭博和團隊的努力下,，2009年之后,，上海分公司在品牌的帶動下飛速發(fā)展，而且簽下了多個知名品牌的授權(quán),，分公司也越開越多,。“任何一個分公司都是獨立運作的，他們之間互不影響,，為企業(yè)發(fā)展提供了最扎實的根基,。”

由于企業(yè)開始從生產(chǎn)到品牌的轉(zhuǎn)型，鄭博投資幾千萬元,，在即墨總公司內(nèi)成立了檢品公司和物流公司,，從生產(chǎn) 、檢品,、物流等環(huán)節(jié),，紅紡實現(xiàn)了完善的鏈條，為紅紡未來騰飛奠定了基礎(chǔ),。

理念絕不跟別人身后“學(xué)步”

2008年轉(zhuǎn)型之初,，選擇從哪種品牌切入十分關(guān)鍵。“2008年之后運動品牌逐漸飽和，幾乎每個人家里都有那么幾套運動服,，我看好潮流品牌,，將是未來市場的主節(jié)奏。”鄭博與大嘴猴PaulFrank 簽訂了合同 ,，獲得了大嘴猴在大中華區(qū)唯一代理商授權(quán),，也就是說，消費者在市面上見到的正品大嘴猴產(chǎn)品,，全部是紅紡旗下公司來運作的,。“我們的產(chǎn)品主要針對80后和90后的消費者，當(dāng)然也有卡瓦干高端定制品牌,。”

鄭博坦言,，面對市場上的仿制品，他并不感到擔(dān)憂,，因為潮流時尚只有引領(lǐng)者才是最核心的,，“邯鄲學(xué)步”的人，只能跟在別人后面,，就算是同樣的品牌，可能這個企業(yè)能做成,，其他企業(yè)未必能成,，畢竟企業(yè)原型不一樣。

“品牌價值看不見摸不到,，這種文化才是最核心的競爭力,，韓國通過韓劇輸出文化，日本通過動漫輸出文化,，美國電影最厲害的也不是票房,，而是品牌文化。對于服裝來說,，世界的核心是法國,、意大利，中國創(chuàng)造依然還有很大的努力空間,，大約需要5年至10年的時間,，中國品牌才能在世界上站穩(wěn)。”而鄭博現(xiàn)在做的,，正是培養(yǎng)這樣的國際化團隊,。在公司股東里 ，有美國,、意大利,、韓國、中國香港,、中國臺灣的,，設(shè)計師團隊也是來自世界各地,。“整合世界上的優(yōu)質(zhì)資源，我們的目標(biāo)是走在國際的前沿,，就連我們公司的第二語言都是英語,，雖然我自己的英語不咋樣，但其他人的英語都‘杠杠滴’,。”鄭博笑著說,。

現(xiàn)如今，紅紡旗下的品牌每年都會開服裝發(fā)布會和訂貨會,，場面相當(dāng)火爆,。“我們的發(fā)布會一年共有十幾場，每場的投入都在幾百萬元,，在這些發(fā)布會現(xiàn)場,，大家會看到明年最流行的款式和顏色;當(dāng)然，我們的訂貨會也相當(dāng)壯觀,，有些訂貨會額度甚至能達到六七億元,。”

未來資本與跨界

每個品牌都不能無限放大，否則就會把品牌給“做壞”,，這是鄭博的理念,。“所以未來尋找新的品牌，尋找新的提升點,，培養(yǎng)忠實的粉絲,，這要比盲目擴張原有的‘盤子’更重要?？偨Y(jié)起來,，就是找品牌、選人才,、做投資,。”

“很多人喜歡用朝陽產(chǎn)業(yè)、夕陽產(chǎn)業(yè)這些詞兒,，在我看來,，每個行業(yè)都是朝陽行業(yè)，比如服裝就是在不斷發(fā)展中的,，只要走在最前沿,，那就是朝陽的，朝陽的產(chǎn)業(yè)在一個帶頭人的引領(lǐng)下,，總會找到出路,，所以我非常看重總裁這個人選。”另外,，網(wǎng)絡(luò)之路勢在必行,，尤其是網(wǎng)絡(luò)銷售如此火爆的情況下。“我們的網(wǎng)絡(luò)渠道公司已經(jīng)在杭州成立,，我打算為互聯(lián)網(wǎng)單獨成立一個品牌,，并賦予互聯(lián)網(wǎng)獨有的文化，外加實體旗艦店為輔助,，這樣的話就不會擔(dān)心其他實體店與網(wǎng)絡(luò)渠道沖突了,。”

在堅持做品牌的同時，鄭博還在考慮跨界營銷,。“品牌為什么不能跨界?與服裝有關(guān)系的時尚,，我都可以做，品牌可以做成全品類,，比如冰激凌店,，未來很有可能開進服裝店，同屬一個品牌,。”鄭博說,，從企業(yè)到資本，還有一段路要走,，而他打算將公司全部整合在一起,，為未來在中國香港上市做準(zhǔn)備，而目前有很多國際機構(gòu)正“排隊”與紅紡談合作,。

有“舍”才能有“得”

記者：前面您說“感恩”兩個字，我的感受和您一樣,，人只有學(xué)會“感恩”,，才能夠知足常樂，才能有更廣闊的空間發(fā)展,。我看辦公室上面還掛著“舍得”墨寶,，你是怎么看“舍得”的呢?

鄭博：我們在上海才幾年，就已經(jīng)超越了很多發(fā)展了十幾年的公司,，在很多人看來,，我們幾乎是一夜之間成名，這已經(jīng)成為很多商學(xué)院經(jīng)典案例,。說實話,，比我有文化、有智慧的人有很多,，我英語一點都不會,，我不如他們。我開玩笑和總裁們說，你們失業(yè)了,，會有公司出高薪把你挖走,，我失業(yè)了，啥都不是,。人最大的智慧是懂得舍得,，懂得感恩，無論做什么行業(yè),，都能做好,，懂得吃虧外加上點“精明”，那就叫智慧了,。

我這個人不小氣,，也和很多山東商人一樣，不太習(xí)慣把很多事兒算得那么明白,，只要大面兒上,、大方向上我管管就行了，其他細節(jié)自然有其他公司老總負責(zé),。對于員工方面,，我們每年都會頒發(fā)陽光品牌獎、陽光普照獎,，就是每個到場的員工,，都會有獎品，當(dāng)然這些獎品或獎金都很豐厚,，目的就是讓員工能夠享受到企業(yè)發(fā)展帶來的福利,。我也不喜歡做短線“投資”，更喜歡做“長線”,，只要發(fā)自內(nèi)心,、真誠地去做一些事情，去幫助一些人和事,，得到的回報會很大,，在付出的過程中才能真正體會到這種快樂。

做慈善要更有條理

記者：現(xiàn)在很多企業(yè)都在做慈善,，我之前聽其他朋友講過你的事兒,，他當(dāng)時在QQ群里吆喝：“農(nóng)民手里有2000棵滯銷的大白菜。”當(dāng)時你就在群里買下來了,，后來他才知道你的身份,。還有一次訂貨會，你提議將海參全部撤掉,，換成5萬元用來捐款,，你是怎么看待做慈善的?

鄭博：對于我來說,，這些都是隨手的事情，不足掛齒?，F(xiàn)在很多企業(yè)都在做慈善,，紅紡集團也不例外，不過紅紡力求讓慈善做得更有條理些,，并且做得更讓人放心,。以前做慈善我是沒有詳細規(guī)劃和記錄的，這錢去哪里了,，最后也沒有統(tǒng)計,，公司以前慈善基金，只是對員工內(nèi)部的,，一年下來也不少錢 ,，但都沒有形成規(guī)模。但今年我們成立了一個宏博慈善基金,，最近省里剛審批下來,，我們每年會拿出500萬到1000萬做慈善事業(yè)，在專人的管理下,，醫(yī)療,、教育等很多方面都會享受到這筆基金。另外,，在基金會里擔(dān)任職務(wù)的人都沒有工資,、沒有費用，每年都會公開,，目的就是為了讓這個基金很透明,。