海爾集團(tuán)董事局主席、首席執(zhí)行官張瑞敏在“海爾互聯(lián)網(wǎng)模式創(chuàng)新國(guó)際研討會(huì)”上演講,。

2005年9月,，我們提出了“人單合一雙贏”模式，對(duì)互聯(lián)網(wǎng)模式的探索已堅(jiān)持不懈進(jìn)行了九年多,。那么,，為什么我們要持續(xù)不斷地堅(jiān)持九年多?目前階段，海爾在做什么?這兩個(gè)問題合起來,，其實(shí)就是一個(gè)因果關(guān)系或者來龍去脈,，既有海爾互聯(lián)網(wǎng)模式的過去時(shí)，也有現(xiàn)在進(jìn)行時(shí),，還有未來探索的東西,。

為什么要堅(jiān)持不懈九年多?

所謂“人單合一雙贏”，“人”就是員工,，“單”是用戶需求,。員工和他的用戶需求聯(lián)系在一起，非常困難,，因?yàn)橐粋€(gè)企業(yè)找到自己的用戶就并不容易,，如果變成每個(gè)人都要找到自己的用戶，就更加困難,。

我們?yōu)槭裁匆?005年9月份提出“人單合一雙贏”模式?因?yàn)楫?dāng)時(shí)最困難之處在于內(nèi)部員工對(duì)發(fā)生的變化很難理解,。為什么?有人說，我們現(xiàn)在發(fā)展得已經(jīng)很不錯(cuò)了,，很多企業(yè)還跑到海爾來學(xué)習(xí),，我們憑什么要改變?改變對(duì)我們自己有什么好處?還有人感到了(改變)對(duì)自己可能有威脅。

但是,，當(dāng)初我們已經(jīng)感受到互聯(lián)網(wǎng)的挑戰(zhàn)已經(jīng)到來,。什么挑戰(zhàn)?信息的零距離——原來的信息是不對(duì)稱的，而互聯(lián)網(wǎng)上用戶得到的信息比企業(yè)更多,。這個(gè)信息零距離帶來的挑戰(zhàn)是什么?就是用戶個(gè)性化,，要求企業(yè)從大規(guī)模制造變成大規(guī)模定制。然而,，不讓每一個(gè)員工都對(duì)準(zhǔn)他的用戶,，大規(guī)模定制是沒有辦法進(jìn)行的。所以,，這是應(yīng)對(duì)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的挑戰(zhàn)必須要做的選擇,。

當(dāng)初,，海爾內(nèi)部的員工很難接受，為什么?因?yàn)槲覀冞^去的文化是執(zhí)行力文化,。我們能從1984年創(chuàng)業(yè)時(shí)只有幾百人的一個(gè)集體所有制街道小工廠發(fā)展起來,，能夠脫穎而出,，主要就是我們當(dāng)時(shí)提煉了一個(gè)“日清模式”——“日事日畢,，日清日高”，今天的事情今天一定要做完,，今天做完的事情一定要比昨天有所提高,。我們提了一個(gè)1%的原則——每天都比昨天提高1%，70天就可以翻一番,。之所以我們能夠在大量的企業(yè)中脫穎而出,，創(chuàng)名牌、多元化擴(kuò)展,、國(guó)際化都比較順利,，主要的原因就在于，盡管中國(guó)很多企業(yè)都在學(xué)習(xí)國(guó)外先進(jìn)管理模式,，但當(dāng)時(shí)管理太粗放,，沒有辦法落實(shí)到位，而日清模式把它落實(shí)到位了,。直到今天,，有許多到海爾學(xué)習(xí)的企業(yè)，聽了海爾現(xiàn)在的轉(zhuǎn)型說,，這個(gè)我們不感興趣,，你們把日清模式教給我們就行了。

執(zhí)行到位是整齊劃一,，是完全指令性的,，到了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代肯定不行。所以,，2005年,，我們提出要轉(zhuǎn)型。但是,，觀念上要轉(zhuǎn)變,，思維模式要改變，更重要的是,，管理,、組織架構(gòu)全部都要變，這很難被接受,。所以,，我們進(jìn)行了這么長(zhǎng)時(shí)間的探索,，因?yàn)橐婚_始老是在糾結(jié)，有時(shí)候在徘徊,，有的時(shí)候可能是走兩步退一步,，甚至退兩步，也就是一個(gè)試錯(cuò)的過程,。

那么,，為什么又一直堅(jiān)持下來了呢?就是基于這樣一個(gè)理念——“沒有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)”,。所有的企業(yè)都不要說自己成功了,，你只要是感到自己成功了，但那只不過是因?yàn)槟闾?zhǔn)了時(shí)代的節(jié)拍,，而沒有任何企業(yè)可以永遠(yuǎn)踏準(zhǔn)時(shí)代的節(jié)拍,，因?yàn)闀r(shí)代變化太快了，沒有辦法預(yù)測(cè)它;我們是人不是神,，沒有辦法永遠(yuǎn)踏準(zhǔn),，所以唯一要做的就是改變自己，企業(yè)不可能改變時(shí)代,。

怎么做呢?海爾有一個(gè)很重要的理念——自以為非而不是自以為是,。“是”是什么?是時(shí)代，是用戶,，只有跟著在變的用戶和時(shí)代改變,。《創(chuàng)新者的基因》里有一句話說得好,，“即使向著同一方向極目眺望,，也不會(huì)看到新方向。”為什么一定要朝同一個(gè)方向極目眺望?因?yàn)樽砸詾槭?，覺得朝著這個(gè)路走下去就行了,。實(shí)際上，這是不行的,，而是要走另外一條路,。克萊頓·克里斯坦森說創(chuàng)新有兩類,，一是延續(xù)性創(chuàng)新,，一是破壞性創(chuàng)新。延續(xù)性創(chuàng)新只不過延續(xù)過去的路走,，而破壞性創(chuàng)新則要找到新的路,。破壞性創(chuàng)新對(duì)企業(yè)來講就是兩個(gè)結(jié)局，要么成為破壞者,，要么被破壞,。

我們希望海爾成為舊模式的破壞者,，要?jiǎng)?chuàng)建兩個(gè)平臺(tái)：一個(gè)是投資驅(qū)動(dòng)平臺(tái)，一個(gè)是用戶付薪平臺(tái),。所謂投資驅(qū)動(dòng)平臺(tái)是指,，把企業(yè)從管控型組織變成一個(gè)投資平臺(tái)，不再有各種部門和事業(yè)部,，通通都要變成創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì),，公司與這些團(tuán)隊(duì)只是股東和創(chuàng)業(yè)者的關(guān)系。過去的組織架構(gòu)是一個(gè)正三角型,，是馬克斯·韋伯提出來的科層制,?？茖又平M織最大的特點(diǎn)就是整齊劃一,、指令一直到底，要求所有人都貫徹到位,。而每個(gè)員工處在不同崗位,、不同職位，薪酬往往與職級(jí)相關(guān),，所以并不關(guān)心用戶需求,。但是，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,，用戶個(gè)性化,、市場(chǎng)碎片化，整齊劃一的組織一定會(huì)被顛覆,。所以,，海爾的整個(gè)組織，從一個(gè)正三角,、金字塔型變成了一個(gè)扁平化的結(jié)構(gòu),。之前，“正三角”里充滿了各種層級(jí),，現(xiàn)在變成一個(gè)個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì),。那么，海爾變成了什么?一個(gè)生態(tài)圈,。從過去的上下級(jí)關(guān)系變成了投資人與創(chuàng)業(yè)者的關(guān)系;當(dāng)然,，這和普通的投資者還不一樣，因?yàn)橐灰?fù)責(zé)戰(zhàn)略方向正確,，二要有一個(gè)平臺(tái),，驅(qū)動(dòng)員工在正確的道路上前進(jìn)。過去的職能部門,，人力,、財(cái)務(wù),、戰(zhàn)略、信息等就構(gòu)成了服務(wù)平臺(tái),，已經(jīng)做好的創(chuàng)業(yè)小微可以在該平臺(tái)上面購買服務(wù),。因此，員工原來都是由企業(yè)發(fā)薪,，現(xiàn)在既然沒有(傳統(tǒng)意義上的)上下級(jí)了,。企業(yè)上級(jí)是誰?員工上級(jí)是誰?就是用戶。所以,，給用戶創(chuàng)造了價(jià)值,，就有薪金;沒有創(chuàng)造用戶價(jià)值，就沒有薪金,。

我們轉(zhuǎn)型的目標(biāo),，就是要從原來制造產(chǎn)品的加速器變成孵化創(chuàng)客的加速器。原來就是為了規(guī)模,，產(chǎn)品做得越多,、做得越快、做得越有競(jìng)爭(zhēng)力越好,，現(xiàn)在要變成孵化創(chuàng)客,。簡(jiǎn)單地說，企業(yè)要從原來的產(chǎn)品制造者變成“創(chuàng)客制造者”,。

約瑟夫·熊彼特有一句話說得非常好,，創(chuàng)新是生產(chǎn)要素的重新組合，所以創(chuàng)新不等于新產(chǎn)品的開發(fā),，更重要的是生產(chǎn)要素的重新組合,。怎么重新組合?外面需要你怎么組合就要怎么組合，以適應(yīng)用戶需求,，適應(yīng)市場(chǎng)需求,。打一個(gè)通俗的比方，如打撲克一樣,，抓到什么牌沒有辦法控制,，但能不能贏要看你能不能把手里的牌組合到最佳，既包括相互之間的協(xié)調(diào),，也包括對(duì)對(duì)手之間的判斷,。

兩大平臺(tái)之投資驅(qū)動(dòng)平臺(tái)

現(xiàn)在的海爾，沒有層級(jí),，只有三種人——平臺(tái)主,、小微主、創(chuàng)客,，都圍著用戶轉(zhuǎn),。原來的員工,，以前要聽從上級(jí)指揮，現(xiàn)在要為用戶創(chuàng)造價(jià)值,，必須要變成創(chuàng)業(yè)者,、創(chuàng)客，這些創(chuàng)客組成小微創(chuàng)業(yè)企業(yè),，創(chuàng)客和小微主共同創(chuàng)造用戶,、市場(chǎng)。不過,，小微主不是由企業(yè)任命的,，而是創(chuàng)客共同選舉的。創(chuàng)客和小微主間可以互選,，如果小微主做了一段時(shí)間被小微成員的創(chuàng)客認(rèn)為不稱職,，可以選掉。實(shí)際上,，海爾的小微主經(jīng)常有被選掉的,。最重要的是,，不局限于內(nèi)部員工,，還可以引進(jìn)外部的資源。這些小微加上社會(huì)的資源,，就變成了一個(gè)生態(tài)圈,，共同去創(chuàng)造不同的市場(chǎng)。這就會(huì)形成有很多并聯(lián)平臺(tái)的生態(tài)圈,，對(duì)著不同的市場(chǎng),，對(duì)著不同的用戶。

我經(jīng)常引用《維基經(jīng)濟(jì)學(xué)》的作者唐·泰普斯科特先生的兩句話,，“世界就是你的研發(fā)部”,、“要么協(xié)作，要么消失”,。我把前一句話延伸了一下,，“世界就是你的人力資源部”，全世界的人力資源都可為我所用,。例如,，有幾個(gè)員工在網(wǎng)上發(fā)現(xiàn)，有一些孕婦說懷孕之后看電視比較困難,，希望躺在床上看,。于是，這幾個(gè)人就搞了一個(gè)家用投影儀,，現(xiàn)在做得還不錯(cuò),。他們不再有自己的研發(fā)部：研發(fā)資源是美國(guó)硅谷的,，主要的核心零部件來自美國(guó)德州儀器，生產(chǎn)在武漢光谷,。后一句話對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)是一個(gè)很大的挑戰(zhàn),。因?yàn)檫^去企業(yè)一定是與上下游之間進(jìn)行博弈的，供應(yīng)方,、營(yíng)銷商等等都想讓自己的利益最大化,，但是現(xiàn)在大家要和用戶一起共同創(chuàng)造需求，要各方的利益都最大化,。

轉(zhuǎn)型到現(xiàn)在,，為什么時(shí)間比較長(zhǎng)?很大的一個(gè)挑戰(zhàn)就是上萬名中間管理層一定要轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)業(yè)者，否則就要離開,。這里所說的“中間管理層”,，并不是傳統(tǒng)的中層領(lǐng)導(dǎo)、中層管理者,，而是指企業(yè)和用戶之間的那一道隔熱墻,，這些人不一定有什么職位，但所有外面來的資源都要經(jīng)過他們,。比如,，供應(yīng)商要到海爾來必須經(jīng)過他們，這就衍生出很多的問題;現(xiàn)在,，所有的供應(yīng)商只需要通過網(wǎng)絡(luò)就可以進(jìn)入,。之前有點(diǎn)像中國(guó)的大學(xué)，嚴(yán)進(jìn)寬出,，而美國(guó)大學(xué)是寬進(jìn)嚴(yán)出,，只有這樣，網(wǎng)絡(luò)才可以整合到最好的資源,。

企業(yè)文化也要從執(zhí)行力文化轉(zhuǎn)變成創(chuàng)業(yè)文化,。這兩種文化的要求、標(biāo)準(zhǔn)是不一樣的,。執(zhí)行力文化就是要求員工一定是執(zhí)行指令不走樣,，今天要求你做好的事情必須今天完成，哪怕下了班干到晚上十一點(diǎn)也要完成,。過去都是把堅(jiān)定不移執(zhí)行公司指令的人樹為公司標(biāo)兵,。但是，創(chuàng)業(yè)文化要求你以創(chuàng)業(yè)成果為立身發(fā)展之本,，沒有成果就不應(yīng)該在這里存在,。成果大可以分享的大，小分享的就少。

2014年諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)得主法國(guó)人讓·梯若爾在《公司金融理論》一書中指出,，有兩種減輕內(nèi)部人風(fēng)險(xiǎn)的辦法：一是基于經(jīng)理績(jī)效的激勵(lì)機(jī)制,，二是股東可實(shí)行監(jiān)督，對(duì)企業(yè)很重要,。這兩者加起來就是西方社會(huì)所謂的委托—代理激勵(lì)機(jī)制：股東給代理人,、經(jīng)理人期權(quán)，經(jīng)理人給股東利潤(rùn),。但是,，這種辦法只針對(duì)少數(shù)人，主要是管理者,，而海爾現(xiàn)在要讓每個(gè)人都成為創(chuàng)業(yè)者,，每個(gè)人都要做好自己的市場(chǎng)、用戶,。而且,，委托—代理理論是要控制經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，我們不是要控制風(fēng)險(xiǎn),，而是要使企業(yè)充滿活力,。這樣才可以做到德魯克所說的“每個(gè)人成為自己的CEO”。當(dāng)然,，我們也面臨著文化上的挑戰(zhàn),，要改變一個(gè)觀念，要從“只要聽領(lǐng)導(dǎo)的就行了”變成聽用戶的,，用戶就是我的領(lǐng)導(dǎo),。

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的變化和挑戰(zhàn)就是三條：第一，零距離,，信息零距離;第二，去中心化,，互聯(lián)網(wǎng)上所有的人都是中心,，每個(gè)人都是發(fā)布者、評(píng)論者,，符合用戶要求,、需求的就可以購買;第三，分布式,，資源都是分布的?，F(xiàn)在，海爾面臨最重要一個(gè)挑戰(zhàn)就是去中心化的問題：怎么樣滿足每個(gè)人都是中心?怎么樣把組織從原來緊耦合變成松耦合?就像抓一把沙子,，越攥緊拳頭可能抓住的沙子很少,，手掌鋪開放的沙子反而更多。我們要把企業(yè)鋪開，打造成創(chuàng)業(yè)平臺(tái),，每個(gè)人都可以在上面創(chuàng)業(yè),，海爾會(huì)得到的更多。而緊耦合結(jié)構(gòu)像一部精密機(jī)器一樣,，所有的齒輪都在高速運(yùn)轉(zhuǎn),，但每一個(gè)齒輪都沒有主動(dòng)性，一旦外界發(fā)生變化可能就會(huì)轟然倒塌,?？逻_(dá)是全世界膠卷界老大，但在數(shù)碼時(shí)代轟然倒塌,，因?yàn)樗且粋€(gè)緊耦合的結(jié)構(gòu);它發(fā)明了數(shù)碼相機(jī),，但沒有做下去，現(xiàn)在設(shè)想如果是松耦合結(jié)構(gòu),，可以切出一塊業(yè)務(wù)持續(xù)做數(shù)碼相機(jī),，可能也不是今天這個(gè)樣子。

松耦合可以解決什么問題?市場(chǎng)摩擦力,。諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)得主羅納德·科斯提出了一個(gè)很有名的理論,，企業(yè)內(nèi)部不能有市場(chǎng)。為什么?因?yàn)槠髽I(yè)里有非常大的市場(chǎng)摩擦力,。為什么會(huì)有市場(chǎng)摩擦力?因?yàn)槠髽I(yè)是一個(gè)科層制組織,，搜索成本、協(xié)調(diào)成本很大?，F(xiàn)在,，我們把這個(gè)組織解構(gòu)了，市場(chǎng)摩擦力基本可以消除,。里夫金在《零成本社會(huì)》里說,，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代很多邊際成本趨向于零，要實(shí)現(xiàn)一個(gè)協(xié)同共享的經(jīng)濟(jì),，所有人在其中既可以共同協(xié)同,，又可以共享。比如,，他說將來很可能GDP會(huì)下降,，為什么?我不需要擁有一輛車，因?yàn)榭梢宰廛?我不需要有玩具,，例如現(xiàn)在美國(guó)已經(jīng)有了玩具網(wǎng)站,，大家的玩具可以都放在那里，只要領(lǐng)一張卡就可以玩,。將來不是擁有權(quán)而是訪問權(quán),、使用權(quán)，所以國(guó)家的GDP可能會(huì)下降，但對(duì)大家來講有好處,。海爾這個(gè)并聯(lián)平臺(tái)就可以實(shí)現(xiàn)協(xié)同共享的經(jīng)濟(jì),，所有的各方包括用戶都在里面，可以做到各方利益最大化,，推動(dòng)往前發(fā)展,。

我們的目標(biāo)是什么?希望小微成為一個(gè)自組織并自演進(jìn)為能進(jìn)入邊際收益遞增的通路。過去的組織,，從來不是自組織,，都是他組織，聽命于別人,。自組織,，必須有兩個(gè)條件：第一，正反饋循環(huán),，簡(jiǎn)言之就是由更好的人創(chuàng)造更高的目標(biāo),，再帶來更高的價(jià)值，又制定更高的目標(biāo),，優(yōu)化進(jìn)來更好的人,，二可以引進(jìn)負(fù)熵，讓更好的人進(jìn)來,。這一種自組織,，最主要的目標(biāo)就是可以做到自演進(jìn)，不要給他制定亦步亦趨的目標(biāo),，而是讓他自己向目標(biāo)演進(jìn),，成為收益邊際遞增的路徑。傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代是收益遞減,，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代做好了一定是邊際收益遞增,，為什么?因?yàn)檫^去是封閉的，就這些資源,，最后一定是邊際收益遞減,，但是現(xiàn)在開放了，而且是自組織，一定可以邊際收益遞增,。

例如,，之前，我們?cè)谟螒虮拘袠I(yè)是零,，現(xiàn)在由三個(gè)80后創(chuàng)建的雷神在一年之內(nèi)做到行業(yè)第二。怎么做到的?他們深入挖掘了三萬條用戶數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)沒有一個(gè)游戲本能讓用戶滿意,，整理出了十多個(gè)痛點(diǎn)，然后想一定要讓用戶滿意。因?yàn)橛杏脩艚换?，所以可以整合代工廠,、設(shè)計(jì)資源等社會(huì)資源，并引入了風(fēng)投,。當(dāng)然,，他們自己也要跟投，這樣就從執(zhí)行者變成了所有者,，然后現(xiàn)在正考慮從硬件延伸到軟件等,。這不是企業(yè)給他制定好必須要怎么樣走，而是機(jī)制驅(qū)動(dòng)他們向正確的路線走,。

除了雷神這樣的創(chuàng)客小微,，還有一種小微是轉(zhuǎn)型小微，是指我們?cè)谶@些行業(yè)已經(jīng)做得比較大,，比如說冰箱,、洗衣機(jī)，有成熟的流程,。怎么改變?最大的改變是什么?要從原來的串聯(lián)流程變成并聯(lián)流程——原來企業(yè)從研發(fā)開始,，到制造，再到營(yíng)銷,，現(xiàn)在要變成把所有的資源并聯(lián)起來,，共同面對(duì)用戶。比如,，過去設(shè)計(jì)職能是根據(jù)設(shè)計(jì)完之后下一環(huán)節(jié)的評(píng)價(jià)拿薪酬,，現(xiàn)在怎么拿?先不要拿，等這個(gè)產(chǎn)品到了市場(chǎng)之后產(chǎn)生了效益再來分享,，如果不產(chǎn)生效益就要分擔(dān)這個(gè)風(fēng)險(xiǎn),。因此，他不會(huì)再把自己關(guān)在實(shí)驗(yàn)室里,，而是要走到用戶當(dāng)中去,。這說起來簡(jiǎn)單做起來非常困難，因?yàn)樯婕暗胶芏嗳说睦?。?dāng)然,，最重要的是開發(fā)要改變，傳統(tǒng)時(shí)代的產(chǎn)品開發(fā)是瀑布式,，現(xiàn)在要變成迭代式,，先用戶參與，一代一代往前走,。

外界質(zhì)疑我們的做法不符合科斯定律：企業(yè)之所以存在是為了使交易成本最小化,。其實(shí)應(yīng)該倒過來想,，為什么有的交易成本高，有的低呢?因?yàn)槿烁鼉?yōu)秀,。所以,，開放所有人力資源都為我所用，就沒有這個(gè)問題了,。其實(shí),，海爾真正要直面的問題是對(duì)試錯(cuò)的承受力。這幾年試錯(cuò)過程時(shí)間這么長(zhǎng),，就是因?yàn)樾枰嗔亢驼遄?。容忍程度太高、太大,，可能?huì)出現(xiàn)后面沒有辦法控制;太低,，轉(zhuǎn)型又轉(zhuǎn)不動(dòng)。怎么拿捏這個(gè)程度很難,，這就像凱文·凱利在《失控》中所說的“進(jìn)化的代價(jià)就是失控”,，想發(fā)展就必須進(jìn)化，進(jìn)入進(jìn)化的過程就很難控制,。

兩大平臺(tái)之用戶付薪平臺(tái)

投資驅(qū)動(dòng)平臺(tái)是整個(gè)企業(yè)結(jié)構(gòu)的變化,。企業(yè)的關(guān)鍵是人，那么,，員工怎么辦?我們要建立起用戶付薪平臺(tái),。之前，海爾的薪酬像今天很多國(guó)際大公司一樣是寬帶薪酬,。這樣做帶來的問題就是：?jiǎn)T工只盯著職級(jí)沒有盯著用戶,。

海爾用二維點(diǎn)陣圖來評(píng)估。橫軸是“企業(yè)價(jià)值”,，衡量的是諸如銷售收入,、利潤(rùn)、市場(chǎng)占有率等這些常見指標(biāo);縱坐標(biāo)是“網(wǎng)絡(luò)價(jià)值”,，也就是用戶價(jià)值,。過去，一個(gè)人賣十萬臺(tái)產(chǎn)品,，橫軸所代表的指標(biāo)很高,，就可以拿高薪金;現(xiàn)在不行，還要問你賣十萬臺(tái)有多少用戶?顧客和企業(yè)只是交易關(guān)系,，交易完成就兩清了;用戶,，則是要從產(chǎn)品還沒有出來就要參與，出來之后還要談體驗(yàn)并迭代,。網(wǎng)絡(luò)規(guī)模包括兩點(diǎn),，第一網(wǎng)絡(luò)節(jié)點(diǎn)能不能越來越多，第二連接能不能越來越多,。我們定義了一個(gè)拐點(diǎn),，過了這個(gè)拐點(diǎn)就會(huì)自驅(qū)動(dòng)，用戶會(huì)越來越多,。所有小微如果不能到達(dá)引爆點(diǎn)就不應(yīng)存在,。

360度評(píng)價(jià)說到家是封閉的自我評(píng)價(jià)。現(xiàn)在,，海爾直接讓用戶評(píng)價(jià),，與用戶交互。之前,，我們依靠電話中心打電話詢問用戶來評(píng)價(jià),，現(xiàn)在電話中心已經(jīng)去掉了近千人。轉(zhuǎn)型非常需要ZBB(零基預(yù)算)思路,，你要裁掉一個(gè)部門10%的人非常困難,，現(xiàn)在不是裁掉多少人，而是整個(gè)部門可能要連根去掉,，因?yàn)闆]有必要存在,。

薪酬文化也要改變：原來是企業(yè)付薪文化，現(xiàn)在是用戶付薪文化,，必須要有用戶好評(píng)和用戶超值才可能分享,，而且要持續(xù)引爆才能分享，要分享利潤(rùn),，分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn),。例如，有些小微在推進(jìn)工作時(shí),，企業(yè)價(jià)值超額不少,，但是沒有用戶價(jià)值，因此就沒有得到真正的薪酬,，但小微主掏錢給員工發(fā)工資,。這肯定是不可持續(xù)的，如果一直沒有真正的薪酬就要解散,。

哈耶克曾經(jīng)說過一句話,，市場(chǎng)最關(guān)鍵的優(yōu)勢(shì)不在于分配效率，而在于信息的自由流動(dòng),。過去,，信息肯定沒有辦法自由流動(dòng)，信息都是不對(duì)稱的,，現(xiàn)在員工和用戶融為一體,，首先解決信息的不對(duì)稱,。第二，員工要相互融為一體,，自演進(jìn)出用戶最佳體驗(yàn),。英國(guó)女學(xué)者丹娜·左哈爾提出了量子管理學(xué)。她說世界由很多能量球組成,，這些能量球相互碰撞,，碰撞之后不會(huì)離開，而是碰撞之后融合到一起,，會(huì)衍生出新的事物,，這與牛頓思維完全不一樣，因?yàn)榕ｎD思維是碰撞之后就離開了,，世界是靜態(tài)的,，而世界應(yīng)是動(dòng)態(tài)的。

海爾的“三化”——企業(yè)平臺(tái)化,、員工創(chuàng)客化,、用戶個(gè)性化，最關(guān)鍵是員工能不能成為創(chuàng)客,。當(dāng)時(shí),，全世界都在學(xué)習(xí)豐田管理模式時(shí)，我始終想知道德魯克對(duì)豐田模式是怎么評(píng)價(jià)的,，我沒有看到一篇德魯克贊揚(yáng)豐田的文章,。后來，我看到德魯克在《已經(jīng)發(fā)生的未來》,，專門講為何沒有高度評(píng)價(jià)豐田模式,。因?yàn)樗J(rèn)為豐田模式?jīng)]有體現(xiàn)出目標(biāo)管理和自我控制的精髓。第一,，沒有體現(xiàn)出個(gè)人尊嚴(yán),，第二，沒有體現(xiàn)出機(jī)會(huì)公平,。員工下班也在做技術(shù)創(chuàng)新,、技術(shù)改進(jìn)，現(xiàn)場(chǎng)也做得很好,，但都受指令于領(lǐng)導(dǎo)而不是自發(fā),，沒有體現(xiàn)自己的價(jià)值。個(gè)人自發(fā),，其實(shí)就是可以要使自己得到別人尊重,。有沒有這個(gè)機(jī)會(huì)?沒有。另外,，他不接觸用戶,，有等級(jí)也就沒有機(jī)會(huì)公平,。

海爾的大家電配送是全國(guó)最好最大的。我們有九萬輛車,，一輛車一個(gè)司機(jī)一個(gè)安裝工,，就18萬人。過去配送車是由電話中心指揮,，再把信息集中起來評(píng)價(jià)。現(xiàn)在這些中間層都去掉了,，把所有的評(píng)價(jià)權(quán)都交給用戶,，“超時(shí)免單”，例如約定七點(diǎn)送到,，過了七點(diǎn)送到送的貨就不要錢了,。還真有用戶故意做實(shí)驗(yàn)，提出凌晨一點(diǎn)給我送,，沒想到送到的時(shí)候他在家里睡覺,。這個(gè)比事后再評(píng)價(jià)好得多，九萬多輛車沒有辦法評(píng)價(jià),。這個(gè)用戶評(píng)價(jià)出來之后,，網(wǎng)上誰的評(píng)價(jià)最好，這個(gè)訂單就自動(dòng)到這個(gè)車了;點(diǎn)贊的高,，得到的訂單就多,，點(diǎn)贊少就沒有了。所以,，“車小微”就不是指一輛車,，一輛可以發(fā)展成十幾輛幾十輛，而有的可能就被淘汰兼并了,?？傊u(píng)價(jià)員工這個(gè)很重要的是權(quán)力,，一定要放給用戶,。

另一個(gè)例子是水盒子。起初我們和以色列合作做了一個(gè)凈水機(jī),，自認(rèn)為非常好,，檢測(cè)評(píng)價(jià)也非常好，因?yàn)橐陨惺欠浅Ｈ彼膰?guó)家,，所以對(duì)水處理有獨(dú)到的一套,。但是，賣起來就是不行,。后來才發(fā)現(xiàn)沒有跟用戶交互,，于是搞了一個(gè)水盒子,，直接讓用戶測(cè)自己家里的水質(zhì)，然后根據(jù)水質(zhì)提供解決方案,。由此形成的凈水平臺(tái)發(fā)展很快,，也有很多風(fēng)投投資。

有人質(zhì)疑,，員工只管自己不管別人,，協(xié)作會(huì)更難，其次很可能只管短期,，不管長(zhǎng)期,。一開始的確有這兩個(gè)問題。但是,，我們用二維點(diǎn)陣解決了這個(gè)問題,。其實(shí)，我們真正面臨的問題是員工適應(yīng)二維點(diǎn)陣,，到目前為止還沒有建立起一套完善的用戶付薪體系,。我個(gè)人想應(yīng)該像資產(chǎn)負(fù)債表，員工的薪酬和員工創(chuàng)造的價(jià)值,，也應(yīng)該和借貸關(guān)系一樣,。

《易經(jīng)》否卦有句爻辭“傾否，而非否傾”,。主動(dòng)顛覆封閉的局面,，而不是被封閉的局面所顛覆，這是我們現(xiàn)在一直要探索的主要原因,。就像克萊納在《管理百年》里面所說的,，“管理上沒有最終的答案，只有永恒的追問”,。“傾否”不是只傾一次,、一勞永逸，而是要根據(jù)時(shí)代不斷地顛覆,，不斷地“傾否”,。我們永恒的追求是什么?就是為了使海爾真正變成一個(gè)時(shí)代的企業(yè)。