即使估值已經(jīng)超過450億美元,，小米依然是一家很饑渴的公司。

這家公司的創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官雷軍在最近的一個月中,，帶著他的自拍桿多次出現(xiàn)在了全球媒體的鏡頭中,，46歲的他看上去意得志滿,。3月15日，他在朋友圈中貼出了李克強總理答記者問的一段話——“最近互聯(lián)網(wǎng)上流行的一個詞叫風(fēng)口,，我想站在‘互聯(lián)網(wǎng)+’的風(fēng)口上順勢而為,，會使中國經(jīng)濟(jì)飛起來。”

雷軍成功地將他的“風(fēng)口”和“順勢而為”理論輸出到了國家領(lǐng)導(dǎo)層。他的另一個身份是全國人大代表,，根據(jù)耶魯大學(xué)Rory Truex的調(diào)查,，如果一家公司的CEO當(dāng)上全國人大代表，可以將其公司股價一次性地推高約3%,。

小米還未上市,，但它已是全球估值最高的科技初創(chuàng)企業(yè)。其以用戶和服務(wù)為核心,、軟硬件一體的商業(yè)模式和這個時代無比契合,，智能手機的浪潮將它推上了一條陡峭的增長曲線。根據(jù)市場研究公司IDC在2014年第三季度公布的數(shù)據(jù),，小米在中國的市場占有率為14.8%,，超過三星的11%和聯(lián)想的12.8%，成為中國最大的智能手機生產(chǎn)商,。同時,，其全球份額由2.1%增至5.6%，躍升為世界第三大智能手機生產(chǎn)商,。

4月9日,，小米的創(chuàng)始團(tuán)隊將迎來這家公司的五周年。有人總結(jié),，互聯(lián)網(wǎng)時代,，新模式的紅利期只有3年到5年，紅利期結(jié)束之時,，便是下一輪顛覆到來之時,。

雷軍已經(jīng)意識到了這一點。去年他曾在內(nèi)部表示,，小米手機目前在國內(nèi)的市場占有率超過了15%,，但增長到25%以后會遭遇瓶頸——硬件領(lǐng)域最大的弱點就在于此，它永遠(yuǎn)不可能像互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品一樣壟斷,，即使蘋果也無法滿足所有人,。

智能手機市場的增長放緩是必然的。小米2015年的年銷量預(yù)計在8000萬臺到1億臺之間,，同比增長率為30.8%-63%,。而對比過去五年的數(shù)據(jù)，從2012年-2014年,，小米手機銷量增長率分別為2296%,、160%、226%,。

“所以小米要抓住紅利之年去擴張,，去投資。”小米聯(lián)合創(chuàng)始人劉德說。

這家公司正處在一個轉(zhuǎn)折點——從手機的單兵突破階段過渡到搭建生態(tài)帝國的階段,。這次它沒有再追隨蘋果,，而是選擇了一條特殊的產(chǎn)業(yè)鏈擴張之路。雷軍新的戰(zhàn)略是將小米打造成一個可連接一切終端的大型硬件生態(tài)系統(tǒng),。

這個戰(zhàn)略足夠宏大,，但清晰區(qū)分出了擴張的邊界。其中心是由手機,、電視,、路由器三大產(chǎn)品線組成，中心不再做品類擴張,，只做內(nèi)容擴張,。外圍則負(fù)責(zé)品類的全面擴張，小米計劃用投資的方式入股100家硬件公司,，向其開放品牌和流量,，以覆蓋多數(shù)智能硬件領(lǐng)域，這其中甚至包括了一家無人機生產(chǎn)商,。

清晰的戰(zhàn)略,、開放而扁平的管理架構(gòu)，一條高效且分工明確的供應(yīng)鏈,，再加上龐大的盟友和資金助力——一個帝國崛起所需要的所有條件,，小米看上去都具備了。

這條擴張之路更快,，也更適應(yīng)中國,。但同時意味著，這名曾經(jīng)的顛覆者開始變成了一家典型的“中國式巨頭”——靠足夠高的市場占有率和流量來建筑壁壘,，而非輸出技術(shù)和專利,。

今天小米是國內(nèi)唯一的智能硬件平臺，從長遠(yuǎn)來看,，一定會有新的平臺誕生,。無論是華為、聯(lián)想這樣的傳統(tǒng)廠商,，還是阿里,、京東等互聯(lián)網(wǎng)巨頭，以及成千上萬的硬件創(chuàng)業(yè)者,，都在涌入這場戰(zhàn)局,。而物聯(lián)網(wǎng)和智能家庭時代的加速到來，將賦予所有公司重排座次的機會,。

小米應(yīng)該警惕,，當(dāng)它忙于以生態(tài)循環(huán)的方式多向擴張時，它的對手們正在加大對社區(qū),、技術(shù),、芯片和操作系統(tǒng)的縱向垂直投入。一位小米內(nèi)部人士透露,，2013年雷軍曾在內(nèi)部表示,，2014年一定要遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩開華為。但兩種模式的競爭似乎剛剛開始,。

小米的目標(biāo)是沖入1000億美元市值俱樂部,，這取決于這家公司的野心，也取決于它的克制,。

小米的戰(zhàn)略

小米今日的大擴張戰(zhàn)略取決于它的成功,，也取決于它的兩次試錯，前者讓小米認(rèn)識到了自己的能力,，后者讓它意識到自己并非無所不能

2011年夏天小米發(fā)布第一款手機時,，到場的凡客創(chuàng)始人陳年說：“祝小米手機上線后像凡客T恤一樣賣得好，凡客T恤最好的時候一天20多萬件,，我希望小米手機也能如此,。”那時凡客正處巔峰，估值達(dá)到了10億美元,，而小米只是一家擁有幾十名員工的初創(chuàng)企業(yè),。

時移世易，現(xiàn)在的陳年需雷軍站臺以促凡客銷售,。人們習(xí)慣于將小米后來的成功簡單歸結(jié)于“商業(yè)模式的成功”,，它摒棄了中間渠道，并巧妙地利用在線營銷活動吸引了中國年輕的消費群體——這和早期對凡客的評價相似,。

但所謂“商業(yè)模式上的成功”從來不能帶來生存的保障,，凡客已經(jīng)證明了這一點。事實上,，恰恰因為小米的成功模式可說是商業(yè)競爭中最常見的模式：賣性價比高的商品,。“看看美國的西南航空，幾乎每個行業(yè),，都有通過這種模式運營的企業(yè),。”互聯(lián)網(wǎng)資深人士霍炬撰文稱，但和西南航空比起來,，小米的目光更長遠(yuǎn),，沒有停留在低價賣出手機這一步。

“小米從來都是一家戰(zhàn)略驅(qū)動型公司,。”小米聯(lián)合創(chuàng)始人,、生態(tài)鏈負(fù)責(zé)人劉德在接受采訪時稱,。過去的5年中，小米內(nèi)部經(jīng)歷三次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折,。除了創(chuàng)始人永遠(yuǎn)說不標(biāo)準(zhǔn)的普通話,，這家公司幾乎每一天都在發(fā)生變化。

第一款小米手機發(fā)布會當(dāng)日,，雷軍尚在強調(diào)“米聊”的重要性,，他將米聊與小米手機、MIUI并列,，稱為公司的三大核心,。彼時小米的戰(zhàn)略是——以手機為流量入口，以MIUI 搭建起軟件平臺,，以此做流量分發(fā)和服務(wù)增值,，并想用米聊(一款維系人和人之間關(guān)系的軟件)作為手機的靈魂，連接軟硬件和社區(qū),。

2012年微信用戶破億之后,，米聊勢衰。之后不久小米重新調(diào)整戰(zhàn)略,，棄米聊,，同時試圖效仿蘋果，通過推出一個個明星單品來擴張,。

這家公司在一年之內(nèi)連續(xù)推出了小米盒子,、路由器和智能電視。但上述產(chǎn)品沒有取得和小米手機一樣的成績,，劉德在接受采訪時含蓄地表示,，電視和路由器未達(dá)到“期待中的成功”。

喬布斯曾反復(fù)強調(diào)：不要涉足任何我們不具備核心技術(shù)的領(lǐng)域,，那樣會被殺得片甲不留,。喜歡冒險的互聯(lián)網(wǎng)公司往往忽略了這一點。

“原先我們以為路由的規(guī)模會很大,。”劉德說,，第一代小米路由器(售價699元)以內(nèi)置硬盤為賣點，達(dá)到了路由的技術(shù)制高點,，但對那個產(chǎn)品定義得過沉,、過重，成本也過高(硬盤是最大的成本),。

緊接著,，這家年輕的公司又遇上了小米智能電視所帶來的考驗。這款在內(nèi)部被寄予厚望的產(chǎn)品并沒能引爆市場,。2013年10月,，距離小米電視發(fā)布后不到1個月,，小米電視負(fù)責(zé)人王川在接受采訪時自我評價，“第一代小米電視,，在及格和不及格之間,。”

事后回顧，小米電視的確在一些關(guān)鍵環(huán)節(jié)上犯下了錯誤,。星云智能CEO楊海濤告訴《財經(jīng)》記者，小米電視在內(nèi)容和版權(quán)上有所不足的情況下,，還沒有抓住時機去放量,，這是一個錯誤的戰(zhàn)略。星云智能是聯(lián)想之星旗下的一家孵化器,，主要為硬件創(chuàng)業(yè)者提供供應(yīng)鏈對接服務(wù),。

“事實上，沒有人愿意錯過這次機會,。”小米電視硬件負(fù)責(zé)人戴青松說,。相比手機，電視的產(chǎn)能控制更不容易,，屏幕多數(shù)時候是稀缺資源,，下了訂單拿不到。“但今年比去年我們感覺好多了,。”王川接受《財經(jīng)》記者采訪時表示,。今年3月24日，小米重振旗鼓,，發(fā)布了一款售價1999元的小米電視2,。

一位產(chǎn)品經(jīng)理曾在小米電視1發(fā)布后不久去小米面試，他問他的面試官,，樂視的遙控器中有一個可以語音控制的小功能,，小米為什么不做?對方回答，你知道現(xiàn)在講方言的人特別多,，南方人講普通話可能無法識別,。這名產(chǎn)品經(jīng)理感嘆，小米所擅長的參與感和互聯(lián)網(wǎng)思維似乎沒有很好體現(xiàn)在電視中,。

王川的觀點是,，小米總是要等到技術(shù)確實能被用戶使用后才會采用。他點出了小米的產(chǎn)品邏輯——和傳統(tǒng)企業(yè)遵循的木桶理論不一樣,，小米始終是旗桿理論,，集中力量做什么和不做什么，是由最高那部分決定的,，他們總是滿足最多人的需求,，這迥異于互聯(lián)網(wǎng)所鼓吹的長尾思維,。

“第一代小米路由之后，內(nèi)部在反思,，應(yīng)該用什么樣的精神做什么樣的領(lǐng)域,。”劉德說，最終的結(jié)論是,，小米應(yīng)該以極客精神服務(wù)90%的用戶,，這才是小米擅長的打法。而第一代小米路由,，只做到了第一句話,。

善于“復(fù)盤”的雷軍后來說，當(dāng)時各個產(chǎn)品線齊頭并進(jìn)是很亂的,，包括國際化也太快了,，同時推進(jìn)六七個區(qū)域，小米應(yīng)克制,、應(yīng)專注,。“不要被市場搞來搞去。”

小米投資人,、GVV管理合伙人童士豪說,，最初小米內(nèi)部有過爭論，智能家居的中心到底是路由器還是手機?可是后來發(fā)現(xiàn),，智能家居也許并不需要一個中心,。

很快，2014年這家公司迎來了新的調(diào)整,，蟄伏一年的生態(tài)鏈團(tuán)隊浮出水面,，負(fù)責(zé)該業(yè)務(wù)的劉德也從幕后走向臺前，他是一名行事穩(wěn)健而思維狠辣的管理者,。

劉德說,，這意味著小米原先的“手機、電視,、路由器”戰(zhàn)略升級為“手機,、電視、路由器+生態(tài)鏈”,，這便是小米的第三次戰(zhàn)略調(diào)適,。

這個戰(zhàn)略足夠宏大，但清晰劃分出雷軍過去一年所思考的——小米的邊界,，其中心由手機,、電視、路由器三大產(chǎn)品線，以及小米網(wǎng),、MIUI,、供應(yīng)鏈等核心優(yōu)勢構(gòu)成。中心不做品類擴張,，只做內(nèi)容擴張,。2014年底，原新浪總編輯陳彤加盟小米,，計劃在內(nèi)容產(chǎn)業(yè)上投資10億美元,，此前小米已成功入股優(yōu)酷、愛奇藝[微博]和音頻提供商荔枝FM,。

外圍則負(fù)責(zé)品類的全面擴張,，小米用入股的方式投資100家各個領(lǐng)域的硬件初創(chuàng)企業(yè)，這些企業(yè)開發(fā)出新產(chǎn)品之后,，經(jīng)過小米的認(rèn)可,，被貼上“小米生態(tài)鏈產(chǎn)品”在小米網(wǎng)上出售,。

“小米連接的結(jié)點數(shù)量越多,，護(hù)城河就越穩(wěn)固，平臺價值就越大,。”晨興創(chuàng)投合伙人劉芹告訴說,。2015年1月，雷軍在小米發(fā)布會現(xiàn)場發(fā)布了一組售價為22元的智能模塊,，其他廠商可以通過內(nèi)置該模塊來讓自己的終端接入小米,，載體將是一個類似智能家居控制平臺的超級APP。

從一家手機公司擴展到整個硬件生態(tài)——雷軍的夢想往前跨了一大步,。如若有足夠龐大的終端接入,，小米將擁有業(yè)內(nèi)最完整的硬件生態(tài)，大量終端的數(shù)據(jù)在平臺匯聚,，最終形成一個數(shù)據(jù)采集,、服務(wù)中心。

平臺商業(yè)模式的精髓,，在于打造一個完善的,、成長潛力強大的“生態(tài)圈”。從體量而言,，小米與蘋果,、三星尚有距離。但三星一直以來是純硬件的擴張,，在這個時代,，一條腿的模式未免顯得十分單薄。小米和蘋果都是軟硬件同步擴張,，不同的是,，蘋果是產(chǎn)品化思路,，所以當(dāng)其想進(jìn)入智能硬件領(lǐng)域時，它的方式是通過推出Apple watch,。蘋果的模式?jīng)Q定了它要花很多年去研磨一款產(chǎn)品,，才能推向市場，這是它的優(yōu)勢,，也是它的弱點,。

小米不一樣，小米所選擇的生態(tài)鏈擴張之路是一條蘋果也不曾走過的路,。很難去對比孰優(yōu)孰劣,，但這種方式更快，也更適應(yīng)中國,。蘋果的平臺是“低度開放”,，所以它總是“豎著”吃5%的窄眾市場,。而小米對終端設(shè)備則更為開放,，它與美的這樣的傳統(tǒng)企業(yè)合作,，與生態(tài)鏈企業(yè)合作,，生產(chǎn)出產(chǎn)品,，覆蓋越來越多的用戶,。

“我不認(rèn)為蘋果能夠引領(lǐng)智能硬件這個浪潮,，它太慢了,，在任何一個市場,，蘋果都是非主流玩家,。” 一位智能硬件領(lǐng)域的投資人說。iOS的市場占有率是11.9%,，遠(yuǎn)低于安卓85%的市場占有率,。

上述投資人稱，他認(rèn)為小米和谷歌更有可能引領(lǐng)這個浪潮,。抄底最廣大人群的需求,，和滿足少數(shù)有品位用戶群的需求，與其說這是格局之爭,，不如說這取決于誰更渴望取得更大的勝利,。 “以前我們僅將小米視作一家手機公司，而現(xiàn)在它代表了整個智能硬件行業(yè),。”

小米的管理

小米松散的,、以人為核心的管理模式?jīng)Q定了其無法在內(nèi)部同時進(jìn)行批量、大規(guī)模的產(chǎn)品線擴張,，如果它不想讓自己陷入泥沼,，外部擴張就成了最佳選擇

在小米，制度不是核心，雷軍才是,。

對外謙遜有加的雷軍在管理上更多體現(xiàn)了強勢,、霸道的一面。他主要負(fù)責(zé)“兩頭”——戰(zhàn)略和產(chǎn)品細(xì)節(jié),，并在小米所有的決策中擁有最終決定權(quán),。

一位與雷軍相識多年的人士表示，雷軍曾說過,，過去的行業(yè)是慢的,，允許你有時間以制度來保證周期很長的項目。但現(xiàn)在速度太快,，需要隨時可以調(diào)整的模式,，這要求他必須一直管到底。最后卻也格外重要的一點：他體驗過被互聯(lián)網(wǎng)公司輕盈超越的挫敗感,，所以他要求一切都必須是快的,、新的。

小米的員工上下班從不打卡,，但也要承受高工作壓力,，他們的工作時間普遍是“朝十晚十”，即早10點上班,，晚10點下班,。通常,，夜色籠罩的清河小營只有小米總部一棟大樓亮著光,，隨著員工增長，后來又變成了三棟,。

一位員工稱,，公司發(fā)展太快了，如果哪一個環(huán)節(jié)慢下來,，他們就會給它貼上標(biāo)簽,，稱之為“瓶頸”，如果這個“瓶頸”是人為造成的,，他們會直接告訴他——你成了公司的瓶頸,。

“你總能體會到雷軍那種因為亢奮、焦慮所帶來的強迫感,。”一位接近雷軍的人士透露,，在錘子手機發(fā)布會結(jié)束后的次日凌晨，他接到了雷軍的電話,，雷軍反復(fù)問他：“你覺得錘子會對行業(yè)有什么影響?”

不難想象,，對于這位花了20年時間才實現(xiàn)今日成績的企業(yè)家而言，離夢想只差一步意味這什么。“整個公司都處在非常饑渴的狀態(tài),，紅著眼睛向前跑,，而雷軍永遠(yuǎn)是沖在最前面的那一個。”另一位三年前加入小米的員工說,。

這名員工說,，什么時候雷軍慢下來了，整個公司都會感到害怕,。他也有猶豫的時候,，他經(jīng)常一邊喝著可樂，一邊不停地擦桌上的灰塵,，他會把同一個問題連續(xù)問上10遍,，但是你根本不用回答他，因為他會一遍一遍重復(fù)自己的觀點,，他心里早就有了答案,。

雷軍的管理風(fēng)格和思路形成于金山時期，而金山曾被聯(lián)想控股,，所以深受聯(lián)想影響,，是經(jīng)典的流程化管理，其基本邏輯是通過管理優(yōu)化達(dá)到成本降低,。小米時期的雷軍留下了聯(lián)想的精華——建班子,、定戰(zhàn)略、帶隊伍以及“復(fù)盤”,，也保留了金山時期的管理風(fēng)格——身先士卒,、以身作則、將心比心,。其余全部拋棄,。

小米內(nèi)部曾流傳一個故事，早年下屬在幫雷軍辦公室搬家時,，書架上書的擺放次序,，都與搬家前絲毫不差。這種核心員工對雷軍的高度認(rèn)同感和忠誠,，是讓其可隨時調(diào)轉(zhuǎn)方向,、調(diào)整戰(zhàn)略，以全員之力完成目標(biāo)的原因之一,。

在組織架構(gòu)上,，小米摒棄了傳統(tǒng)公司通過制度、流程來保持控制力的樹狀結(jié)構(gòu),，小米的架構(gòu)直面用戶,，是一種以人為核心的扁平化管理模式,。雷軍將權(quán)力下放給七位合伙人，類似于“地方自治”,，合伙人擁有較大自主權(quán),，且不互相干預(yù)。同時,，業(yè)務(wù)部門內(nèi)沒有層級關(guān)系,、職級名稱、不考察KPI,，所有人看上去都是平等的,。雷軍說，小米的架構(gòu)只有三層：聯(lián)合創(chuàng)始人-部門負(fù)責(zé)人—員工,。

小米的聯(lián)合創(chuàng)始人按照各自擅長的領(lǐng)域和能力,，分管2-3塊業(yè)務(wù)。比如林斌負(fù)責(zé)戰(zhàn)略合作;黎萬強[微博]負(fù)責(zé)小米網(wǎng)和市場(現(xiàn)歸林斌負(fù)責(zé));洪鋒負(fù)責(zé)MIUI;黃江吉(KK)負(fù)責(zé)Wi-Fi模組,、云,、路由器;周光平負(fù)責(zé)手機硬件、供應(yīng)鏈(現(xiàn)供應(yīng)鏈由雷軍直接負(fù)責(zé));劉德負(fù)責(zé)工業(yè)設(shè)計,、生態(tài)鏈,，王川負(fù)責(zé)小米電視、盒子以及內(nèi)容,。

你可以從中看到Google和蘋果的影子,。前者在2008年開始了去中心化調(diào)整，解散了負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)工作的運營委員會(OC),，將權(quán)力分割成幾個PA(產(chǎn)品中心),，各自由一個副總裁來負(fù)責(zé)。以前在OC中相互影響的高層變?yōu)閱尉€通往CEO,，以提高溝通效率和積極性,。同時,，小米這種以功能而非分部制來劃分的模式又類似于蘋果,，喬布斯討厭類似勢力范圍分割的體制，希望形成一個完整的蘋果,、一個戰(zhàn)略,、一種信息，小米借鑒了這一點,。

但蘋果的缺陷在于高度中央集權(quán),，Google內(nèi)部因為自主形成的項目過多所以非常混亂,，存在著大量“雙重領(lǐng)導(dǎo)”,。小米通過向合伙人來分權(quán),，以及讓合伙人來控制員工在“一定限度之內(nèi)的無章法”，規(guī)避了上述兩者的缺點,。

小米已經(jīng)是一家擁有8000名員工的大型公司,，通過合伙人來掌管公司的好處在于可以互相制衡、人盡其用,，同時效率極高,。但缺點在于，如果合伙人能力不夠就會極大制約其所管轄業(yè)務(wù)的發(fā)展,，并且,，容易帶來內(nèi)部競爭。

在小米,，聯(lián)合創(chuàng)始人大致分為兩大流派,，一派以黎萬強為主，成長于充滿著機遇,、匪氣和創(chuàng)新精神的中關(guān)村(11.55, 0.18, 1.58%),。另一派以林斌為主，他們主要來自Google,、微軟,、摩托羅拉等國際巨頭，擁有一整套嚴(yán)絲合縫的思維體系和管理哲學(xué),。雷鋒網(wǎng)創(chuàng)始人,、《沸騰十五年》作者林軍說，兩派在早期曾經(jīng)歷一段磨合期,，起初連是否要加班也有過爭論,。

黎萬強在很長時間內(nèi)扮演著小米二號代言人的角色，他去年著書《參與感》,，三個月就賣了40萬本,。去年底，黎萬強離開小米前往硅谷深造,，小米電商業(yè)務(wù)歸至林斌麾下,。一直負(fù)責(zé)后臺業(yè)務(wù)的林斌開始頻繁露面，并在近期代表小米發(fā)布了智能家庭一組新品,。

王川是最后加入小米的合伙人,，他曾是電子書閱讀器多看的創(chuàng)始人。小米電視團(tuán)隊相對獨立,，在距離小米本部11公里之外的北苑媒體村辦公,，近日才將遷回本部。據(jù)一位小米內(nèi)部人士稱,，王川是雷軍故交,，也是圈內(nèi)創(chuàng)業(yè)元老,，個性驕傲、剛烈,，雖然較晚加入小米,，但對外部競爭者的業(yè)務(wù)爭搶較主動、激烈,。

去年,，王川一手創(chuàng)立的多看項目歸于洪鋒手下，同時,，電視業(yè)務(wù)進(jìn)展較為不順,，足以想象其壓力。近日,，隨著小米新電視的發(fā)布,，王川才謹(jǐn)慎對外表示，小米電視“及格”了,。

上述人士稱,，近期一系列事件都意味著小米的重心從營銷、市場逐漸向海外市場,、生態(tài)鏈轉(zhuǎn)移,，林斌、劉德在小米內(nèi)部的分量變重,。

小米內(nèi)部,，還有兩位至關(guān)重要的核心人物——周光平和洪鋒，兩人極少露面,。前者負(fù)責(zé)手機環(huán)節(jié)中最重要的硬件和研發(fā)管理,，后者負(fù)責(zé)MIUI。周光平為人易相處,，其部門與世無爭,，但他對外部評價很是在意，曾有用戶在網(wǎng)上渲染小米手機的信號很差,，周光平甚是生氣,，一度想要去起訴該用戶。洪鋒曾是Google 3D街景地圖的產(chǎn)品經(jīng)理,，小米員工評價他面色深沉,，少喜形于色，但行事不打折扣,，也不愛爭辯。周光平和洪鋒就如同雷軍的左膀右臂,。

人們的確看到了這種開放,、扁平架構(gòu)所帶來的好處,。但是，當(dāng)智能家居的浪潮就在眼前,，而小米不希望錯過任何一個有可能爆發(fā)的細(xì)分領(lǐng)域時,，他們很快意識到這種架構(gòu)的局限性。

如果IBM[微博]或者三星決定要進(jìn)軍100個智能硬件領(lǐng)域時,，他們的做法是——成立100個項目組,，上萬人的研究院為此提供支持，清晰的層級和組織關(guān)系可以保證每一項業(yè)務(wù)能從中央獲取必要的資源,，而且,，相互之間的關(guān)系是對等的。當(dāng)然,，最終的結(jié)果可能是100個項目失敗了99個,。

而對于小米這樣隨意、人治的架構(gòu),，決定了它無法在內(nèi)部進(jìn)行大規(guī)模,、批量的產(chǎn)品線擴張，因為它沒有可以支撐大批量擴張的流程和機制,。

小米最終選擇了投資第三方而非內(nèi)部擴張,。這其中很重要的原因是雷軍不希望小米成為一家大公司，大公司有大公司病,，看看諾基亞[微博]就知道了,。隨著產(chǎn)業(yè)鏈的成熟，大而全的壟斷者將面臨成本的日益高昂,，最終技術(shù)優(yōu)勢被消解,，敗給了小而專注的野蠻人。

在中國的科技界,，在硬件領(lǐng)域,，華為就是像IBM這樣的存在。適應(yīng)了企業(yè)市場的傳統(tǒng)科技巨頭,，往往由于組織架構(gòu)的臃腫,，最終都面臨一個問題：他們無法滿足消費者市場對產(chǎn)品變化需求的快速反應(yīng)。這也是為什么華為要將子品牌榮耀獨立成子公司來發(fā)展的原因,。

華為終端董事長余承東說,，“看不懂小米，我們就貼著它打,。”華為希望在榮耀身上復(fù)制小米,，包括組織架構(gòu)。一個令人印象深刻的場景是,，榮耀發(fā)布Outdoor時,，這名加入華為21年的高管登場時被一群比基尼女郎簇?fù)碇?，打著傘穿過了人工布置水簾洞。

小米的供應(yīng)鏈

小米打造了一條全球供應(yīng)鏈,，任何硬件領(lǐng)域它一介入,，都能做得比別人便宜。而只有掌握了供應(yīng)鏈,，小米才真正有了成為一個大型生態(tài)平臺的底氣和基礎(chǔ)

距離發(fā)布會剛剛過去15天,，Apple Watch就要令它的粉絲們失望了。據(jù)美國科技博客9to5Mac報道,，由于LG代工的OLED屏良品率太低,，蘋果公司已將Apple Watch智能手表的原始訂單削減了一半，從約300萬只減至150萬只,。

OLED的全稱是主動矩陣有機發(fā)光二極體,，由一種超薄的、自發(fā)光的有機材料構(gòu)成,，它正在由LG制造,，但該公司無法生產(chǎn)足夠多的面板來跟上需求，而且它的良品率只有30%-40%,。

想在快速發(fā)展的移動設(shè)備市場占據(jù)一席之地,，擁有一個廣泛而可控的供應(yīng)鏈很關(guān)鍵。但即便對于蘋果這樣強勢而苛刻的公司而言,，也會遭遇供應(yīng)鏈的瓶頸,。制造業(yè)巨頭三星曾頻繁使用塑料后蓋，因為塑料不會面臨產(chǎn)能問題,，被業(yè)內(nèi)諷刺為“萬年塑料廠”也是一種無奈,。

小米也不例外。通常它備受指責(zé)的一點是——饑餓營銷是對其產(chǎn)能不足的掩蓋,。但當(dāng)小米之后的眾多智能硬件創(chuàng)業(yè)者都倒在供應(yīng)鏈這個環(huán)節(jié)時,，你會發(fā)現(xiàn)這家公司最初在供應(yīng)鏈上的策略極其巧妙。

“小米早期的供應(yīng)鏈效率高和其最初幾款產(chǎn)品設(shè)計保守有很大關(guān)系,。” 完美科技CEO邵國光透露,，在小米Note和小米4之前的所有小米系產(chǎn)品，幾乎對現(xiàn)有的供應(yīng)鏈不構(gòu)成挑戰(zhàn),，較容易保證生產(chǎn)和良品率,。完美科技是一家為智能手機和智能硬件提供OEM服務(wù)的深圳公司。

邵國光舉例,，小米1的原型是摩托羅拉放棄的一款產(chǎn)品,，設(shè)計完整、工藝成熟，“上下兩層塑料殼,，中間用金屬框兜住”,，大量山寨代工廠可以完成,。小米4的工藝難點之一在于全金屬邊框,，它做到了比蘋果更細(xì)致、邊角更光滑,、接觸也更緊密,。但是，在這塊鋼板開始旅行之前,，兩年前,，富士康就已經(jīng)對類似金屬邊框大量出貨，iPhone 4S的鋼板已經(jīng)繞了地球一圈,。

小米是一家非典型的創(chuàng)業(yè)公司,。創(chuàng)業(yè)公司往往希望用一款極致創(chuàng)新的產(chǎn)品來攪動市場，而小米總是在跨越鴻溝到成熟市場的區(qū)間里挑選最適合當(dāng)下供應(yīng)鏈的產(chǎn)品,。

錘子手機是一個反面教材,，他們聘用了富士康作為代工商，這看似是一個聰明的選擇,，但他們并沒有在富士康內(nèi)部排到優(yōu)先級,，富士康在河北廊坊為錘子新開了一個產(chǎn)線，卻安排了大量的新手,。

錘子手機在設(shè)計上做了大量創(chuàng)新,。“它上面有太多的孔了。”邵國光說,，錘子手機前后是玻璃面板,，在玻璃上加工孔本就是一件困難的事情，但小米1上的孔可就少多了,。

硬件的產(chǎn)業(yè)鏈相比軟件漫長很多,，對于手機廠商而言，在產(chǎn)品定義完成之后,，他們一般會經(jīng)歷這樣的過程：外觀設(shè)計—結(jié)構(gòu)設(shè)計—零部件采購—代工廠生產(chǎn)—倉儲中心—物流中心,。

對于廠商而言，提出領(lǐng)先于行業(yè)的工藝和設(shè)計不難,，難的是如何與當(dāng)下的供應(yīng)鏈相匹配,，以最低成本將其批量生產(chǎn)。

小米往往在新品發(fā)布會前的12-18個月開始新機的籌備工作,，他們會制定一套整齊劃一的策略,，而且能保證公司各部門都能圍繞這一策略推進(jìn)。小米手機要用到600多個元器件，它們大多由小米的供應(yīng)鏈部門自己完成采購,，這是為了買到最便宜的零部件以控制成本,。

小米移動電源的例子可以證明，這家公司是多么擅長精打細(xì)算,。這是一款小米在2013年推出的產(chǎn)品,，一年吃掉了全國移動電源50%以上的份額。小米聯(lián)合創(chuàng)始人,、生態(tài)鏈負(fù)責(zé)人劉德告訴《財經(jīng)》記者,，最初他們設(shè)計的小米移動電源是一款成本100多元，售價200元的產(chǎn)品,，他們預(yù)計一年可以賣2萬個,。

“但隨后我意識到這是錯的，移動電源這個產(chǎn)業(yè)我們沒看懂,。”劉德說,，在他停掉這款產(chǎn)品的一年后，他才認(rèn)清了移動電源的本質(zhì)——這實際上是個尾貨生意,。于是,，當(dāng)聯(lián)想筆記本銷量全球第一，三星,、LG的產(chǎn)能過剩,、所用電芯變成尾貨時，小米以最便宜的價格大量購入尾貨電芯,，才推出了售價69元的小米移動電源,，達(dá)到了百萬級的銷量。

零部件采購?fù)瓿芍?，大約一周送到小米的兩家代工廠——英華達(dá)南京工廠和富士康廊坊工廠進(jìn)行生產(chǎn),。一位小米的供應(yīng)商向《財經(jīng)》記者透露，在富士康給小米加工的生產(chǎn)基地,，每個車間只配備4位小米員工,，就足以控制整個車間的生產(chǎn)鏈了。

這一步往往不是供應(yīng)鏈問題的結(jié)束,，反而是開始,。所有硬件公司都將面臨最難的一關(guān)——良品率，即便現(xiàn)在是過去20年中整個供應(yīng)鏈產(chǎn)業(yè)發(fā)展最成熟的階段,。

“2013上半年我把第一代紅米總共40萬臺扔掉了,，已經(jīng)下了訂單，但是沒達(dá)到標(biāo)準(zhǔn),，全部扔掉,。”雷軍說，這樣的事情只會更多。小米依靠巨大的工作量來控制風(fēng)險,，通常,，他們會準(zhǔn)備三套方案，但最終上市只有其中一套,。

這必然會帶來巨額的浪費,，“但這個浪費是必要的。”雷軍說,。

從備貨到出貨大約需要三個月時間,，小米和其他手機廠商一樣需要先交訂金,，但在規(guī)模變大之后,，賬期會有所拉長。小米是純線上銷售,，因此它沒有渠道成本,，只有運輸成本，同時,，網(wǎng)上支付不提供貨到付款,，所以它的賬面上幾乎不會出現(xiàn)“應(yīng)收賬款”。從這個流程來看,，小米的資金周轉(zhuǎn)率要遠(yuǎn)高于其他手機廠商,，

五年間，小米在這條緊密計劃的生產(chǎn)線中生產(chǎn)出了手機,、電視和盒子,。為了確保不出現(xiàn)生產(chǎn)漏洞，它嚴(yán)格把控每一個環(huán)節(jié),。比如,，手機包裝盒的承重量。

第一代小米手機的包裝盒只能承重85公斤——這看上去已經(jīng)足夠了,。而到了小米手機2時,，他們將盒子的承重量增加到了150公斤。這很容易讓人想起蘋果公司至少有一次曾將產(chǎn)品放在西紅柿箱子里來運送,。他們的目的都是為了避免手機在運輸過程中的損壞,。

原英特爾[微博]CEO安德魯·格魯夫說過一句著名的話——產(chǎn)能就是戰(zhàn)略，并以此告誡企業(yè)家,，只要是硬件產(chǎn)品的生產(chǎn)者,，無論任何時代都不能喪失對供應(yīng)鏈的把控。區(qū)別于三星和華為,，小米沒有自己的代工廠和芯片部門,，這一方面意味著它難以逃脫產(chǎn)能始終受制上游供應(yīng)商的宿命，比如高通[微博]的電芯、夏普的電視屏,。

同時,，隨著小米從低端向高端拓展，它對供應(yīng)鏈提出了更高的挑戰(zhàn),。以小米Note為例,，它的電池后蓋被設(shè)計成3D形式，后蓋里端也要被打磨成弧形,，這需要大量磨玻璃的機器,，以及人工來精密操作。3月25日,，頗受期待的小米Note開售,，除了原版之外，還推出了一款竹子后蓋的新品,。上述供應(yīng)商表示,，原因之一是因為3D玻璃面板的供應(yīng)的確不順暢。

手機零部件中最關(guān)鍵的面板,、攝像頭和芯片三塊,，前兩項對于中國企業(yè)而言是沒有任何產(chǎn)業(yè)發(fā)言權(quán)的，幾乎全被日韓企業(yè)壟斷,。華為的主要芯片和模塊由子公司海思提供,，這是它的優(yōu)勢。但作為一家擁有超過15萬員工的超級大公司,，具體到終端部門就有超過2萬多人,，這樣的體量決定了它的研發(fā)很強，也決定了超級戰(zhàn)艦不那么好掉頭,。

盡管如此,，華為Mate7依然面臨缺貨的困擾，原因之一就是指紋識別芯片供應(yīng)不足,。公允地說,，只要做創(chuàng)新的產(chǎn)品，一定會碰到產(chǎn)能問題,。

小米去年與終端芯片研發(fā)商聯(lián)芯科技合作成立了一家芯片設(shè)計公司,。同時，它試驗做小額信貸,，為其供應(yīng)鏈上的合作者提供貸款服務(wù),，以長期合作。

雷軍說,，小米沒有采用“擰毛巾”方式來提高效率,，他們更愿意謀求同盟者,。“我們的選擇是，少做事,，用最聰明的人簡化流程,。”——這是典型的雷軍思路：避重?fù)褫p，用合作代替控制,。

從去年底開始,，雷軍親自負(fù)責(zé)供應(yīng)鏈，多次跑到一線與供應(yīng)商溝通,、監(jiān)督生產(chǎn),，以保證供應(yīng)與質(zhì)量。

小米內(nèi)部曾總結(jié),，公司做了四年,，真正落在身上的價值是什么。他們認(rèn)為,，第一是品牌,，世界上品牌有的是，但有熱度的不多,，小米是一個;二是擁有整齊價值觀的用戶群;三是做了一條全球供應(yīng)鏈，有了溢價能力,，任何硬件領(lǐng)域小米一介入,，都能做得比別人便宜;四是有了足夠好的信譽，可以給兄弟公司背書,。

在明確了這四條核心價值之后,，這家公司才真正有了成為一個大型生態(tài)平臺的底氣和基礎(chǔ)。它才有可能,，利用小米的品牌,、用戶、供應(yīng)鏈和信譽,，在硬件領(lǐng)域復(fù)制出100家小米,。

小米的帝國

小米的生態(tài)鏈上將有100家關(guān)聯(lián)公司，但如何解釋關(guān)聯(lián)公司和關(guān)聯(lián)交易,，小米可能要到上市前才會考慮

在中國,，如果一家公司被人們稱為“帝國”，這往往不是褒義,。它意味著足夠高的圍墻,、強勢的擴張以及層級鮮明的上下級關(guān)系。但是,，帝國所擁有的完善的組織架構(gòu),、關(guān)聯(lián)體系和成熟的資金運作模式,，才能支撐一個平臺持續(xù)地發(fā)展。如果小米的目標(biāo)是成為一家生態(tài)平臺,，那么它必須學(xué)會像“帝國”一樣囤積兵糧和建筑城墻,，以及像創(chuàng)業(yè)公司一樣盡量透明、公開,。

很多人都熟知小米的商業(yè)模式和營銷方式,，但是作為一家非上市公司，人們對它其實仍知之甚少,，尤其是它的財務(wù)細(xì)節(jié)或公司結(jié)構(gòu),。而對于該公司的潛在投資者來說，需要謹(jǐn)記的一點是,，小米不只是一家公司,。

和多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)公司一樣，小米是一家VIE架構(gòu)的公司,，由離岸公司,、香港公司和國內(nèi)實體組成。小米Holding公司在開曼群島注冊,，投資者對小米的入股通常體現(xiàn)在Holding公司中,。Holding公司持有小米香港(Xiaomi H.K. Limited)100%的股權(quán)。而小米香港則通過若干家子公司協(xié)議控制小米境內(nèi)實體公司,。

據(jù)《華爾街日報》披露,，小米香港2013年凈利潤為34.6億元人民幣。而根據(jù)小米科技入股美的時的披露,，2013年小米科技凈利潤3.47億元人民幣,。一位律師表示，極大可能是,，小米科技通過法律手段把利潤轉(zhuǎn)移給小米香港,，所以香港公司才能更加完整地體現(xiàn)股東利益。

因此,，當(dāng)投資者審視小米的時候,，他們應(yīng)當(dāng)從集團(tuán)層面也就是小米香港來關(guān)注該公司的財務(wù)狀況，而不是只關(guān)注作為智能手機制造商的小米科技公司,。

工商資料顯示,，目前由小米香港直接控制和獨資的企業(yè)有：小米通訊技術(shù)有限公司(生產(chǎn)開發(fā)手機)、北京小米電子產(chǎn)品有限公司(生產(chǎn)智能機頂盒,、智能電視),、北京小米軟件技術(shù)有限公司(開發(fā)軟件、系統(tǒng)集成),、北京小米電子軟件技術(shù)有限公司(基礎(chǔ)軟件,、技術(shù)進(jìn)出口),。在這些公司旗下又各自有一到多家協(xié)議控制公司。

小米香港在境內(nèi)擁有超過30家協(xié)議控制的實體公司,，其中最大的實體是小米科技有限責(zé)任公司(小米科技),，它負(fù)責(zé)生產(chǎn)和銷售小米手機。小米科技中雷軍持股77.8%,，黎萬強持股10.12%,，洪鋒持股10%，劉德持股2%,。

小米科技擁有西藏小米科技有限責(zé)任公司,、北京創(chuàng)派力量科技、英鵬互娛科技等全資子公司,，以及南京,、上海、東莞,、太原等19家分公司,。2013年12月，北京小米支付技術(shù)有限公司成立,，成為小米科技可以查詢到的第四家子公司,。未來，金融也是小米生態(tài)中的重要一環(huán),。

可以看出,，小米的公司架構(gòu)相對清晰、透明,，不僅涉及到各個硬件設(shè)備的制造、軟件研發(fā),、銷售和進(jìn)出口等,，還布局了娛樂、文化傳播,、支付,、廣告、教育咨詢等多個領(lǐng)域,。

在小米的生態(tài)鏈中,，未來將有100家關(guān)聯(lián)公司。據(jù)記者了解,，對如何梳理關(guān)聯(lián)公司和關(guān)聯(lián)交易,，小米已經(jīng)有所準(zhǔn)備。比如對創(chuàng)業(yè)公司進(jìn)行投資時,，會通過不同的主體入股,，最常出現(xiàn)的主體有——小米科技有限責(zé)任公司,、天津金星投資有限公司(雷軍為法人)、順為資本,、雷軍個人,。

上述主體往往單獨或是合伙在首輪進(jìn)入創(chuàng)業(yè)公司，出資額不高但是占股較高,。如在2014年6月成立的藍(lán)米科技(小米耳機生產(chǎn)商),，天津金星投資有限公司以34.3萬元人民幣入股，在注冊資本中占40%,。另一家小米生態(tài)鏈公司深圳綠米科技(生產(chǎn)包括網(wǎng)關(guān),、人體傳感器在內(nèi)的小米智能家庭套裝)中，天津金星投資以117萬元人民幣入股,，在注冊資本中占19%,。

紫米科技是小米最早入股的生態(tài)鏈公司之一，雷軍個人持股15%,，小米科技持股19.32%,。鮮為人知的是，這家公司原名無錫小機靈電子技術(shù)有限公司,，順為資本在2012年就曾入股,，一年后將全部持股轉(zhuǎn)讓給雷軍，同時引入小米和具有硬件代工經(jīng)驗的張峰任CEO,。公司就此更名為紫米,，專注移動電源生產(chǎn)，第一年就有了十幾億元的流水,。

這些創(chuàng)業(yè)公司往往在小米進(jìn)入后的下一輪便開始引入外部風(fēng)險資本,，經(jīng)過包裝之后身價倍增，融資報價普遍在7000萬美元到1億美元之間,，估值翻了7倍-10倍不等,。比如生產(chǎn)小米手環(huán)的華米科技，一年內(nèi)估值就漲到了3億美元,。

“小米不是孤立個體,，而是一個大體系，我們在每一個投資中,，都運用了很多資金杠桿,。”雷軍說。2014年,，小米發(fā)了10億美元債券,，被29家銀行一搶而空。

在小米之外,，雷軍還擁有一個以他為核心的群體,。群體中包括小米早期的投資人,、雷軍個人投資過的公司、一些中國最成功的商人,，他們打造了一個相互交錯的交易網(wǎng),。2012年雷軍創(chuàng)設(shè)了私募機構(gòu)順為基金，這個基金成為小米做交易的通道之一,。

這很容易讓人想起另一位大佬馬云,，馬云在阿里集團(tuán)之外還擁有云峰基金，以及一張錯綜復(fù)雜的關(guān)系網(wǎng)——但他往往是半公開的,，私密的,，這一點和“雷軍系”不同。涉及多個細(xì)分領(lǐng)域的阿里巴巴給了創(chuàng)業(yè)者們建立一個大型平臺的范本,，但其內(nèi)部架構(gòu)和關(guān)聯(lián)架構(gòu)都太過復(fù)雜,，以至于它總是需要向外界解釋，阿里巴巴不是帝國,，也不做帝國,。但這也許是小米要到幾年后上市時才需要面對和考慮的事。

小米投資人童士豪透露,，雷軍去年曾說過,，他現(xiàn)在越發(fā)能理解馬云，理解他當(dāng)時搭建生態(tài)鏈時的做法,。

小米的敵人

雷軍希望在一個朋友非常多,、不那么敵意的環(huán)境里成長，但現(xiàn)實中,，他“只能看敵意的力量和自己誰跑得更快,。”

在小米推出之初，外界并沒有充分意識到其擴張的空間——行業(yè)的規(guī)律是,，擅長做產(chǎn)品的公司只做產(chǎn)品,，而那些決心做平臺的公司則從行動之初就明確了自己的身份。

過去的一年中,，小米的生態(tài)鏈部門在全國各個城市搜尋可以被收購的對象，這引來了創(chuàng)業(yè)公司的反感,，并經(jīng)歷了一場聲勢浩大的集中批判,。

當(dāng)小米從20家公司中選擇1家來投資，它對這家公司輸出小米的品牌,、全國第三大電商的流量,、供應(yīng)鏈資源以及賴以成功的“小米模式”和“小米價值觀”。這些小米生態(tài)鏈中的企業(yè)就像一支支裝備優(yōu)良的雇傭軍,，天生具備了成為細(xì)分領(lǐng)域寡頭的實力與野心,，小米移動電源,、小米手環(huán)都成功了。所以人們質(zhì)疑,，這對另外19家公司是不公平的,。

同行們看來，這更是可笑的戰(zhàn)略選擇,。聯(lián)想的楊元慶和華為的余承東都對此表示,，這是一種“不可理解”和“貪婪”的舉動。

他們認(rèn)為,，行業(yè)的顛覆者首先一定是開放的,，而小米似乎更想要建立一個有圍墻的花園。對此雷軍還糾正了,，他說,，小米建筑的不是圍墻，而是圍欄,，前者更適合用來形容蘋果,。

沒錯，如果以傳統(tǒng)IT巨頭的經(jīng)驗看,，小米很可能失敗,。但問題是，新的智能硬件時代一定會重復(fù)IT業(yè)的歷史嗎?

很少有人敢于對此給出一個明確的答案,。對于未來,，所有人只能看清方向，但誰也不知道下一個爆發(fā)點是什么,。蘋果賭在了Applewatch上,，但這不一定是對的。

“你無法去瞄準(zhǔn),，只能把閃光點通通投上,。”劉德說，小米想的是——你布局了,，你就不會掉隊,。畢竟，智能手機的增長在放緩,，行業(yè)在衰落,，所有的手機廠商都必須直視這一趨勢。從這點來看,，華為終端部門布局的還是過去,，而小米的平臺擴張則是面向可能的未來。

這個思路非常“BAT”，也頗具中國特色,。中國公司善于做平臺,，他們習(xí)慣于通過市場占有率和流量來擴張，而不是技術(shù)和專利,，他們總是在自來水管中切一段,，有水流過就有收入，比如阿里巴巴,、騰訊,。你可以將其視為貪婪，或是無奈,，因為在中國,，你創(chuàng)造的任何東西都會被人山寨，無論是產(chǎn)品還是商業(yè)模式,，只有市場占有率獲取的溢價是實實在在的,。

西方公司較少采用這樣的做法。比如蘋果,，它沒有硬件生態(tài),，只有軟件生態(tài)。蘋果不授權(quán)其他公司用它的品牌來生產(chǎn)產(chǎn)品,，所以你不會看到蘋果牌的充電器,，它只將線下渠道開放給了某些品牌。你可以將其視為一種“局部開放”,，它的目的是通過清晰,、公開的規(guī)則來控制品質(zhì)，但它讓用戶自己選擇,，而不是代替用戶來選擇,。

小米的方式具有更強的硬件擴張性，它可以迅速帶來規(guī)模的擴大,，而且,，當(dāng)它投資了100家不同行業(yè)的企業(yè)，這意味著它可以賺取100個行業(yè)的利潤,。據(jù)了解,，小米與部分生態(tài)鏈企業(yè)(特指在小米網(wǎng)上銷售產(chǎn)品)的利潤分成比例是五比五。

以小米電源為例,，上市一年銷量突破了1000萬,，以每臺電源售價69元計算，其銷售額在6.9億元人民幣上下,。其最初是貼近成本定價，但是隨著規(guī)模擴大，毛利在不斷上升,，這將是一筆客觀的收入,。

在小米連續(xù)推出了幾款成功的生態(tài)鏈產(chǎn)品之后，你會發(fā)現(xiàn)一個有趣的局面——無論是傳統(tǒng)巨頭還是互聯(lián)網(wǎng)巨頭,，所有兼具實力和野心的競爭者們都入場了,，他們一方面站在小米的對立面，另一方面他們承認(rèn),，是小米啟發(fā)了他們?nèi)绾瓮ㄟ^靠搭建一個生態(tài)來進(jìn)入炙手可熱的硬件領(lǐng)域,。

這些競爭者們都是誰?從外部看，小米潛在的敵人有三類,，一類是海爾,、聯(lián)想、三星這樣的傳統(tǒng)家電,、IT廠商,，另一類是BAT、京東等互聯(lián)網(wǎng)背景的巨頭,，再一類則是成千上萬的智能硬件創(chuàng)業(yè)公司,。

傳統(tǒng)的IT巨頭擁有品牌、渠道和供應(yīng)鏈優(yōu)勢,，但他們的軟肋在于互聯(lián)網(wǎng),，這些企業(yè)往往既缺乏一個流量入口，也缺乏一個電商平臺,。對于海爾或是格力這樣的廠商來說,，所謂智能硬件不過是從變頻空調(diào)到智能空調(diào)的產(chǎn)品升級。

BAT則恰恰相反,，他們擁有互聯(lián)網(wǎng)基因,，但并不擅長硬件。所以他們通常會選擇聯(lián)合一家擁有供應(yīng)鏈優(yōu)勢的傳統(tǒng)廠商,，比如,，阿里和魅族的合作，360和酷派的合作,。但太多的歷史證明,，來自大公司急迫且善變的需求，往往會讓兩者都處于困境之中,。

創(chuàng)業(yè)公司的優(yōu)勢在于他們聚焦垂直領(lǐng)域,，擁有一定的技術(shù)和用戶壁壘。在智能硬件領(lǐng)域,，每年都有上萬個新品推出,，從智能燈泡到智能插座到智能自行車，但他們的弱點是——普遍缺少資金和資源，難以從單品擴展到平臺,。

再來看來自小米內(nèi)部的敵人,，這種相對封閉的擴張方式本身帶來了一種不可控的風(fēng)險。其根源在于,，它所投資的這100家企業(yè)是小米而非用戶選擇的,，因此其中必然會有失敗。

背負(fù)眾多爭議與不解,，小米到底想做什么?

小米搭建的生態(tài)平臺至少包括了三個標(biāo)準(zhǔn)：一是在多個硬件領(lǐng)域誕生了強勢的子品牌,，觸角從垂直延伸到新型的硬件市場;二是軟件上發(fā)展出了一個強勢的內(nèi)容平臺;三是上述兩個平臺深度結(jié)合，內(nèi)容,、運營,、渠道、品牌和硬件全面打通,，形成更大的價值,。

小米正在走過一段黑暗的夜路，它的身后是舊的手機業(yè)務(wù)增長在放緩,，華為和其他廠商的圍剿在加劇,，而前方生態(tài)還未真正形成，內(nèi)容和硬件也沒有打通,。

一位小米生態(tài)鏈部門的員工說,，雷軍總是希望可以在一個朋友非常多，不那么敵意的環(huán)境里成長,。但現(xiàn)實是,，“只能看敵意的力量和自己誰跑得更快。”

“如果新的平臺誕生,，對方一定是用開放來和小米競爭,。”互聯(lián)網(wǎng)資深評論者洪波說，今天小米是國內(nèi)唯一的硬件平臺,，從長遠(yuǎn)來看,，外部一定會有新的硬件平臺誕生。而真正的平臺生態(tài)不是通過控股來控制,，也不是通過提供某一種智能模塊來控制,，而要提供規(guī)則、標(biāo)準(zhǔn)以及開放全部的核心服務(wù)能力,，這樣才能吸引,、留住大量玩家。

今天,，小米也正在嘗試一定程度的開放,，比如推出接口和智能模塊,，嘗試連接一切硬件。“小米渠道終有一天會向全部公司開放,。”劉德說,，他們不選擇在此時全部開放，因為沒有成功概率的開放都是偽開放,，而這一百家公司正是整個行業(yè)的試驗品。

去年年底,，小米內(nèi)部人士透露,，雷軍很焦慮，這種焦慮并沒有隨著小米奪得中國智能手機市場銷量第一而緩解?，F(xiàn)在來看,，他的焦慮是有道理的，因為此時正是小米最脆弱的時候,。